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Un caldo tropicale, sebbene il calendario segni ancora “primavera”. Venticinque partecipanti si apprestano ad ascoltare una relazione sul Lean Management.
Relatore l’Ing Giovanni Renzi Brivio, Amministratore di Project Group Srl, che ha il delicato compito di parlare di una filosofia ricca e complessa in pochissimo tempo.
Per prima cosa un po’ di storia. La genesi del Lean Management viene illustrata attraverso il passaggio compiuto da Taiichi Ohno dal modello di produzione fordista a quello della Lean Production.
L’ingegnere giapponese comprende che i principi su cui si basa il fordismo sono universali e condivisibili, e per questo decide di partire da lì.
L’obiettivo di entrambi i modelli è quello di migliorare il flusso produttivo, concordando sul fatto che le giacenze di magazzino debbano muoversi e non essere troppe. Ma come capire QUANDO NON PRODURRE?
Mentre Ford limita lo spazio consentito per immagazzinare materiale tra due centri di lavoro, Ohno limita le quantità elaborando, allo scopo, il metodo Kanban (parola giapponese, che sta per “cartellino”): “Tra due centri di lavoro l’accumulo di giacenza è limitato, impostando un certo numero di contenitori e di unità per contenitore. Quando un contenitore viene prelevato per il processo successivo, il suo cartellino non procede con lui, ma ritorna al precedente centro di lavoro, a segnalare che la giacenza assegnata non è completa. Solo in questo caso il centro di lavoro precedente è autorizzato a produrre. Se invece non vi è alcun cartellino, non deve essere fatta alcuna produzione”.
Se i prodotti non sono richiesti a breve, non ha senso incoraggiare le persone a produrre: ecco un altro punto comune ai due pensieri, che porta all’abolizione delle efficienze locali.
Tuttavia per Ohno ciò non è abbastanza: sono troppe le variabili che intervengono nel flusso produttivo; ecco allora la necessità di impostare un vero e proprio processo di focalizzazione sul bilanciamento del flusso. Per bilanciare il flusso Ohno suggerisce un procedimento, comprensibile attraverso l’analogia delle rocce e dell’acqua: “il livello dell’acqua corrisponde al livello delle giacenze, mentre le rocce sono i problemi che disturbano il flusso…La domanda è quali siano le rocce importanti da rimuovere. La risposta si ottiene riducendo il livello dell’acqua; le rocce che emergono sono quelle da rimuovere”. Il primo ostacolo che gli si presenta è il tempo necessario per consentire il cambio di una lavorazione da un prodotto ad un altro. La risposta è l’ingegnerizzazione, prima, e la diffusione, poi, di alcune straordinarie metodiche per diminuire i tempi di fermata degli impianti, oggi note con i termini di TPM (Total Productive Maintenance) e SMED (Single Minute Exchange of Die).
L’ingegner Renzi guida poi la platea verso i pilastri fondamentali di quello che viene definito “Toyota way”: miglioramento continuo e rispetto per le persone. Alla base di questi pilastri vi sono alcune parole chiave e, tra queste, la “standardizzazione“. Come supporto alla comprensione, Giovanni Renzi propone una esercitazione: chiede ai partecipanti di realizzare uno specifico oggetto, dapprima senza istruzioni, poi con un foglio di istruzione. In seguito, viene sperimentato l’utilizzo dell’oggetto, procedendo su di una fase di progressivo affinamento delle sue caratteristiche. I partecipanti sono inconsapevolmente portati a “toccare con mano” quanto, per raggiungere risultati migliori, sia importante “standardizzare” il comportamento di tutti, dapprima allineandone il comportamento verso una pratica riconosciuta e, in seguito, favorendone il perfezionamento.
L’intervento si completa con l’esposizione di alcuni strumenti della Lean Production, tra cui lo SMED e le 5S.
Molta carne al fuoco e tanti concetti nuovi da portarsi in azienda!
E per chi fosse curioso di conoscere quale sia l’oggetto che l’Ing. Renzi Brivio ha fatto costruire…si rimanda alle fotografie dell’evento pubblicate sulla pagina Facebook di Project Group!
