Intervento:

Settore Edilizia

L’azienda di cui parleremo è una piccola carpenteria, attiva nel settore dell’edilizia, composta da una decina di dipendenti. Veniamo contattati nel Maggio 2018 dall’imprenditore, preoccupato da un andamento economico caratterizzato da significative perdite in conto esercizio. Tali perdite risultavano riconducibili a mancate vendite a causa dei prezzi poco interessanti per il mercato (derivanti da costi di trasformazione elevati). Il primo incontro con il consulente non fa che confermare quanto dichiarato dall’imprenditore. 

Obiettivo

Garantire all’organizzazione una marginalità soddisfacente e competitività nel mercato di riferimento.

Come abbiamo raggiunto l'obiettivo?

  1. Analisi della metodologia di formazione del costo di commessa in essere. Tale costo era composto da costi diretti di commessa (materie prime utilizzate, lavorazioni esterne erogate, provvigioni sulla vendita) e da costi di trasformazione quantificati secondo criteri definiti, ma in ogni caso soggettivi dell’imprenditore. La marginalità era garantita dalla differenza tra prezzo di vendita e totale dei costi individuati. Questa metodologia non permetteva di fare valutazioni economiche a vantaggio dell’intero sistema, limitando la valutazione alla convenienza della sola specifica commessa. Questa logica impediva all’organizzazione l’opportunità di vendere determinate commesse – che risultavano essere apparentemente “in perdita” influenzando negativamente il risultato d’esercizio.
  2. Condivisione delle logiche della throughput accounting (contabilità tipica del modello TOC – Teoria of Constraints) con l’imprenditore che, in quell’occasione, comprende il vantaggio di ragionare in logica sistemica e non per ottimi locali.
  3. Applicazione della metodologia presentata. L’imprenditore si rende conto a quante opportunità di vendita abbia rinunciato in passato a causa di credenze limitanti, frutto di logiche precostituite e mai messe in discussione. Diversamente da quanto si possa credere, il risultato economico complessivo di un’organizzazione non è rappresentato dalla somma dei suoi risultati locali, ma dal massimo risultato ottenibile dal suo elemento vincolante, ovvero l’elemento che possiede la minor capacità produttiva.
  4. Inversione di rotta. Dal mese di Aprile 2018 – periodo di attivazione del nuovo modello di controllo di gestione, l’impegno delle risorse e il risultato economico dell’organizzazione cambiano in modo radicale invertendo la rotta precedentemente indirizzata alla contrazione del fatturato.

Risultati Ottenuti

Il cambio di rotta non fa che confermare le speranze che il lungimirante imprenditore aveva posto nei confronti dell’efficacia di questo nuovo approccio. Nei successivi due esercizi, infatti, i risultati economici dell’organizzazione migliorano notevolmente. Due sono ora i focus principali nella mente dell’imprenditore:

  1. la saturazione della capacità produttiva complessiva, che dipende principalmente dalla capacità produttiva dell’elemento vincolante (in gergo “collo di bottiglia”);
  2. la scelta del miglior mix di vendita per ottenere il massimo margine operativo lordo.

La nostra più grande soddisfazione è stata quella di riuscire ad accompagnare l’imprenditore nel superare le resistenze al cambiamento e ad affidarsi ad un nuovo paradigma di lettura della sua organizzazione. Ma la soddisfazione è stata duplice nel momento in cui abbiamo notato quanto questa esperienza abbia portato sia lui sia la sua azienda ad aprirsi sempre di più a nuovi approcci, nuove visioni e tante belle soddisfazioni.