Intervento: Teoria dei vincoli
Obiettivi
Quando iniziammo il progetto di consulenza, l’azienda era strutturata in settori orientati al raggiungimento di obiettivi ben definiti:
il commerciale aveva il compito di vendere il più possibile
la produzione aveva il compito di fare il più correttamente e velocemente possibile
il collaudo puntava a svolgere tutti i controlli necessari e a produrre tutti i certificati richiesti
l’ufficio “lavorazioni meccaniche” teneva sotto pressione i terzisti perché svolgessero i lavori il più precisamente e velocemente possibile
le spedizioni facevano di tutto per essere il più tempestivi possibili.
La situazione di mercato era buona, le richieste arrivavano copiose….eppure qualcosa non andava…
Il vero problema per l’azienda era:
Non operare come un sistema di processi legati l’uno all’altro per il raggiungimento di un unico obiettivo.
L’obiettivo non era chiaro così come il sistema di misura utilizzato per la valutazione delle prestazioni.
Era necessario passare dal “vecchio” stato A al nuovo stato B!!!
Intervento
Una volta approvato dal CdA il Piano Strategico venne immediatamente avviato.
Possiamo sintetizzare i contenuti del Piano ripercorrendone i 3 passi fondamentali:
Creazione di una nuova visione condivisa dei processi, non più spezzati in corrispondenza dei settori, bensì compresi nel loro sviluppo trasversale.
Individuazione/scelta dell’elemento che potesse fungere da comune denominatore di tutte le attività aziendali e perciò diventare il riferimento obbligato per tutte le decisioni
Ridefinizione dei processi a fronte del nuovo riferimento o “metro” aziendale.
Fare il primo passo fu cosa relativamente semplice in quanto fu facile per tutti riconoscere come limitante un approccio all’organizzazione di tipo gerarchico funzionale e scegliere invece un approccio per processi.
La vera sfida cominciò con la ricerca del “denominatore comune”: eravamo alla ricerca dell’elemento che permettesse, finalmente, di parlare un unico linguaggio e di prendere le decisioni in maniera coerente con le performance complessive dell’azienda anziché con quelle di un singolo reparto.
Anche in questo caso emersero voci discordanti. Nonostante tutte fossero fondate e rispettabili, noi consulenti insistevamo perché fosse individuato l’elemento aziendale che potesse racchiudere tutti e tre gli aspetti: rispetto delle richieste del mercato, capacità produttiva e utile.
Lo abbiamo trovato… E da lì siamo ripartiti.
Risultati
La drastica diminuzione nei ritardi di consegna è stata la prima e immediata conseguenza del nuovo modo, coordinato, di vendere e programmare la produzione.
Solamente 6 mesi dopo l’avvio del Piano Strategico e 12 mesi dopo l’inizio dell’intervento, l’azienda consegna con un ritardo medio di un solo giorno contro i precedenti 22.
Inoltre, mentre prima dell’intervento, i ritardi nelle consegne potevano essere anche di 2 o 3 mesi, a fine progetto il ritardo è al massimo di 10 giorni oltre il valore medio.
Grazie alla nuova capacità di coordinamento tra le funzioni, il tempo necessario per evadere le commesse si è ridotto del 30%, passando da 5/6 settimane a 4 settimane di media.
Questo ha portato:
netta diminuzione del volume di materiale circolante
aumento del margine di trattativa sui prezzi
aumento della capacità di chiusura sulle offerte.
La conseguenza più significativa di tutto ciò e più importante per il CdA è stato l’aumento di utile!
L’azienda in questione, tradizionalmente nota per un prodotto di grande qualità, si è sempre più affermata come un’azienda veloce e puntuale e con riscontri tangibili a livello di utile.
