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E’ uno di quei giorni in cui si macinano decine di chilometri per raggiungere un cliente; generalmente in questi casi si parla del più e del meno con il collega di lavoro…e di viaggio. Oggi sono particolarmente curiosa e decido di intervistare “il mio pilota”, nonché consulente esperto delle teo­rie Lean e Teo­ria dei Vincoli, su un intervento seguito da lui e altri colleghi per un’azienda Cliente.

Assumo l’atteggiamento della vera giornalista, o almeno ci provo, e mi impongo di dargli del lei (la professionalità richiede anche questo ogni tanto). Si inizia.

Buongiorno dott. Nicola Nabacino, vorrei farle alcune domande relative all’intervento che sta effettuando in ambito Lean, mi può dire di che azienda si tratta, cosa produce, che dimensioni ha? 

Si tratta di un’azienda di medie dimensioni, che opera nel settore Automotive; è bresciana e, negli anni, ha conosciuto una buona espansione, tanto da aprire nuove sedi in altri continenti. Il fatturato si aggira attorno ai 55 milioni di euro l’anno.

Qual è stata la richiesta iniziale dell’azienda?

Io sono entrato a progetto già iniziato; so però che è stata presentata un’offerta molto ricca: una parte relativa all’approccio Lean su diversi aspetti della produzione e della gestione (programmazione della produzione, efficientamento delle linee produttive e dei reparti) e un’altra che riguarda il Controllo di Gestione.

A che punto siete del progetto? 

E’ stata proposta un’offerta modulare, ovvero relativa a più argomenti: misura dell’Overall Equipment effectiveness (O.E.E.) nei reparti a lavorazioni meccaniche, riduzione dei tempi di set up e daily control nei reparti.

Scusi, può dirci cosa significa Overall Equipment Effectiveness in italiano? 

Efficacia operativa globale degli impianti. 

E’ una misura tipica della Lean? 

Sì, tipica dell’approccio Lean, elaborata per misurare le macchine. 

Era una misura che l’azienda cliente teneva già sotto controllo? 

No, non la conosceva.

Generalmente, cosa fanno le aziende per misurare le performance dei macchinari? 

In questo caso il cliente non misurava le performance delle macchine, ma quella delle persone; così facendo, otteneva una misura un po’ fuori bersaglio: il funzionamento del reparto lavorazioni meccaniche è infatti basato per lo più su macchine automatiche, che si occupano della maggior parte delle attività (carico e scarico del pezzo, ecc.); agli individui spetta solo una piccola parte, ovvero quella del controllo qualità di alcuni pezzi, presi a campione, e poco altro.

Come mai, secondo lei, un’azienda che utilizza macchine misura di più gli operai e meno le macchine? 

Probabilmente perché è un’azienda mista, in cui vi sono anche aree di montaggio ad elevata “presenza umana”: può essere che la misurazione sull’individuo tipica di quest’ultime l’abbia portata ad applicare lo stesso metodo di rilevazione anche nei reparti a lavorazione meccanica.

…e non è tipico delle aziende italiane misurare le performance delle macchine? 

Per quanto concerne la mia esperienza, posso dire che anche le aziende con lavorazioni meccaniche non utilizzano il parametro O.E.E.

Dunque non è azzardato dire che l’O.E.E. può rappresentare un elemento innovativo per molte PMI italiane… 

No, dici bene! E’ tendenza diffusa tra le aziende focalizzarsi più sugli operai che sulle macchine e, anche laddove vengano applicate misure di efficienza sui macchinari, non si registrano gli elementi innovativi introdotti dal parametro O.E.E.: profonda analisi delle causali di perdita e conseguenti azioni di miglioramento mirate.

Come avete agito per misurare questo parametro? 

Abbiamo elaborato un sistema di misurazione delle perdite di produzione dalle causali, cioè abbiamo creato uno strumento utile a capire perché una macchina non produce e per quanto tempo non produce.

Quindi, per usare una terminologia della Qualità, equivale a fare un’analisi delle cause delle non conformità?

No, perché la non conformità è riferita al pezzo, mentre la cattiva performance potrebbe essere riconducibile a un guasto della macchina (non rientrando quindi in una non conformità di prodotto). Risulta ancor più chiaro se si tiene conto che l’O.E.E. misura 3 componenti: la qualità (le non conformità), la mancata produzione della macchina (la macchina è ferma quando dovrebbe andare), e il rallentamento della cadenza della macchina… per cui in un solo caso su tre si tratterebbe di non conformità di prodotto!

Nel caso che stiamo analizzando, che cosa è emerso dalle prime rilevazioni? 

Tra le cause principali dei ritardi è emersa la carenza di operatori, o di persone addette al set-up: una parte importante dei fermi macchina, infatti, è imputabile al macchinario in attesa dell’operatore, o di set up. Al momento abbiamo raggiunto un risultato importante, ovvero la riduzione dei set up da 2 ore a mezz’ora: tale diminuzione accorcia i tempi di lavoro degli attrezzisti, rendendoli disponibili all’attrezzaggio di più macchine.

E’ d’accordo nel ritenere che la migliore definizione di un progetto lean è “fare di più con meno risorse”? 

Io direi, ancora meglio: “fare di più con le stesse risorse”. L’azienda che ha creato la Lean (vedi Toyota) non ha mai licenziato nessuno perché migliorava l’efficienza, ma ha sempre cercato di ricollocare le risorse su nuove attività.

Bene…un’ultima domanda: a suo parere, che tipo di miglioramento concreto riuscirà ad ottenere l’azienda in questione?  

Sicuramente riuscirà ad essere più competitiva sul mercato, il che vuol dire che probabilmente riuscirà ad acquisire quote di mercato.

Il tempo a nostra disposizione è terminato, se non altro perché siamo arrivati a destinazione. Questa storia dell’intervista mi è proprio piaciuta. Qualcosa mi dice che ce ne saranno (molte) altre.