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Il meccanismo che ci porta a voler emulare i migliori (in qualsiasi campo) si basa sull’assunto che mettendo in atto le strategie dei vincenti, il successo sia garantito (anche per noi). Che l’assunto possa nascondere delle insidie è evidente, tuttavia noi consulenti di organizzazione aziendale conosciamo bene questo meccanismo e spesso lo cavalchiamo.
La diffusione del Lean Management nelle nostre aziende, per fare un esempio, non è forse dovuta, anche alla speranza di ottenere lo stesso successo e la stessa longevità di Toyota? Non stupisce quindi il nostro interesse per il libro appena sfornato dal fondatore e amministratore delegato di una delle aziende TOP degli ultimi decenni: Netflix.
Ne conoscevamo già a grandi linee la storia e la filosofia di gestione delle Risorse Umane decisamente fuori dal comune soprattutto se confrontata con quella di una tipica PMI italiana, ma in un’era in cui tutto sembra possibile (o impossibile) l’occasione di capire se ci sia qualcosa di emulabile anzitutto in Project Group e poi in aziende clienti ci è parsa irresistibile.
Quella che segue è una sintesi dei principali contenuti del libro “L’unica Regola è che non ci sono regole” scritto a 4 mani dallo stesso Reed Hastings e da una esperta di Risorse Umane che ha verificato l’applicazione delle regole di Netflix e ne ha valutato la soddisfazione incontrando personalmente centinaia di dipendenti del colosso che conta oggi più di 8 mila dipendenti distribuiti in tutto il mondo.
Il libro si sviluppa intorno alle 3 regole che il fondatore di Netflix ha applicato per un’ottimale gestione delle risorse della propria organizzazione:
A) creare e aumentare un’alta densità di talenti
B) introdurre e continuamente aumentare la sincerità e il feedback
C) eliminare progressivamente qualsiasi tipo di controllo, presupposto per la diffusione di una politica di Libertà e Responsabilità
E’ interessante scoprire, leggendo il libro, come tutti e tre i principi base sopra riportati siano stati in qualche modo messi a fuoco a seguito di momenti di crisi di Reed Hastings.
A – IL PRINCIPIO DELLA ALTA DENSITÀ DI TALENTI
Partiamo dal primo principio: cosa significa creare e aumentare la densità di talenti?
Significa fare di tutto perché in azienda ci siano SOLO i collaboratori e dipendenti MIGLIORI.
Come lo si ottiene? E perché questo è un buon principio? Quali sono le conseguenze sul lavoratore e quali sull’azienda?
La storia raccontata da Reed Hastings ci riporta al 2001 quando l’azienda, nata da soli 4 anni e già leader nel noleggio online di DVD fu travolta dallo scoppio della prima bolla di internet che determinò la scomparsa di decine di startup dot-com.
La scelta fu quella di dividere i 120 dipendenti in due gruppi: 80 con altissimo rendimento, collaborativi e creativi e 40 bravi ma meno brillanti. E la decisione per la sopravvivenza fu quella di licenziare il secondo gruppo.
Hastings mise in conto un abbassamento del morale e delle performance anche dei “sopravvissuti” e fu perciò molto sorpreso nel verificare, dopo poche settimane, quanto l’atmosfera fosse migliorata drasticamente e come in pochi mesi le performance complessive di tutta l’azienda fossero notevolmente cresciute. Lui e la sua responsabile Risorse Umane misero a fuoco le motivazioni di questo straordinario miglioramento e posero con ciò le basi per la definizione del primo principio:
- conta di più la quantità di talento dei singoli dipendenti della quantità di talento complessiva: meglio pochi dipendenti davvero TOP che una quantità di talento complessiva superiore ma fatta da un numero maggiore di dipendenti. Ed è questo che si intende con alta densità di talenti;
- la performance sia buona che cattiva è contagiosa: da un lato un’azienda ad alta densità di talento è più attrattiva e fa rendere al massimo il singolo e il team, dall’altro lato è sufficiente un elemento non talentuoso o, peggio, pessimista e non collaborativo a rovinare le performance di un intero team (il libro riporta degli esperimenti che lo dimostrano).
La gioia più grande per una persona talentuosa è poter lavorare con persone che siano talentuose, collaborative e siano perciò stimolanti, viceversa le persone non talentuose sono uno spreco di energia per i manager e un’interazione demotivante per i colleghi.
Ma come è possibile garantire alla propria azienda di trattenere i talenti?
Non basta l’ambiente talentuoso. E’ necessario garantire stipendi che l’autore definisce “da rock star“. Il mantra è: per attrarre e trattenere i numeri uno è fondamentale pagare il massimo livello retributivo di mercato. Perciò Netflix invita i propri dipendenti a scoprire quanto i concorrenti sarebbero disposti a pagare per averli e, qualora si consideri il dipendente il migliore nel suo ruolo, fargli una proposta maggiore.
Ma c’è di più: niente parte variabile. Niente obiettivi a gennaio per scoprire a dicembre che si tratta di obiettivi che non fanno il bene all’azienda. il rischio è che il dipendente si concentri su un obiettivo preciso invece di individuare cosa sia preferibile per l’azienda nel momento attuale. E le ricerche confermano le intuizioni di Hastings: lo stipendio variabile funziona per le mansioni di routine ma di solito peggiora le performance di chi svolge un’attività creativa.
All’innovazione giovano gli stipendi alti e non i bonus basati sul merito.
E’ naturale, dice Hastings che la metafora della famiglia non fosse adatta a descrivere una forza lavoro ad alta densità di talento: la tensione all’eccellenza e la consapevolezza che quando si smette di imparare o eccellere è il momento di lasciare il posto a una persona più capace e di trovare un posto più adatto avvicina molto di più Netflix in quanto organizzazione ad Alta densità di talenti a una squadra di sport professionistico.
E per garantire una squadra sempre al top i manager sono chiamati a mettere in atto il Keeper Test. Periodicamente essi devono porsi la domanda: per quale dei miei collaboratori sarei disposto a lottare se mi comunicasse di volersi licenziare? E se alcuni dei dipendenti non passano il test è bene comunicarlo chiaramente e proporre una generosa liquidazione.
Il libro esplora anche le conseguenze sui dipendenti di un’organizzazione in cui si sa di essere potenzialmente sempre a rischio di licenziamento: la ricetta per evitare l’ansia che dà Hastings è quella di non concentrarsi sull’eventualità di essere licenziato ma convogliare tutte le proprie energie sul fare del proprio meglio ed eventualmente, qualora si abbiano dei dubbi, di chiedere attivamente al proprio responsabile di fare un Keeper test su di sé.
Il che ci porta dritti al secondo principio cardine di Netflix che è la sincerità e il feedback.
B – IL PRINCIPIO DELLA SINCERITÀ E DEL FEEDBACK
Si tratta della seconda scoperta fatta da Hastings quando il successo professionale lo costrinse ad affrontare una crisi matrimoniale: passava quasi tutto il proprio tempo fuori casa e quando la moglie esprimeva la sua frustrazione lui si difendeva dicendo che lo faceva per il bene della famiglia. Fortunatamente un buon consulente matrimoniale lo guidò ad ascoltare davvero i bisogni della moglie ma soprattutto a trovare il coraggio di riconoscere i propri e riuscire ad esprimerli con sincerità.
Da allora si è impegnato a trasferire anche in ufficio l’abitudine ad esprimersi con sincerità invitando anche gli altri a dire cosa pensassero, mantenendo come scrive lui ” una certa positività”.
La sua azienda ha così sempre di più sviluppato e promosso l’arte del feedback: vietato parlare di un collega in modo diverso da come se ne parlerebbe se fosse presente, vietato tacere quando non si è d’accordo con la posizione di un collega, incoraggiare il feedback dei dipendenti inserendolo come punto all’ordine del giorno delle riunioni indette dai manager, materiale e formazione sviluppato sul tema del feedback. A proposito di questo ultimo punto la coautrice del libro ci viene in aiuto con una sintesi delle lezioni di Netflix sul feedback sintetizzabili in 2 regole per chi dà il feedback e 2 per chi lo riceve.
Per chi dà Feedback
1. AIM to ASSIST: Mirate ad aiutare. L’intento del feedback è sempre quello di essere un aiuto per il destinatario. Non deve essere un proprio sfogo
2. ACTIONABLE: Verificate che sia Attuabile. Il destinatario del feedback deve potere fare qualcosa di diverso
Per chi riceve Feedback
1. APPRECIATE: Mostrate Apprezzamento. Può risultare difficile inizialmente apprezzare un feedback negativo ma se ci si concentra sulla finalità e si coltiva la disposizione al miglioramento continuo lo si può sempre più vedere come un prezioso aiuto.
2. ACCEPT or DISCARD: Accettate o respingete. Dite Grazie con sincerità ma poi avete tutta la libertà di scegliere se accettare o respingere il feedback. E questo deve averlo ben presente anche chi dà il feedback!
In Netflix l’arte del feedback è richiesta durante la normale attività lavorativa ma sono anche stati creati momenti istituzionali come la valutazione annuale scritta da parte di persone scelte dallo stesso dipendente e le valutazioni dal vivo: in questo ultimo caso i manager radunano i propri collaboratori in piccoli gruppi di circa 8 persone, a pranzo o cena e al di fuori degli uffici, e fanno in modo che ciascuno riceva dai colleghi 3 feedback “Comincia a”, “Smetti di” , “Continua con…”.
Non dobbiamo però pensare che questo sistema di valutazione sia collegato ad aumenti o promozioni: è solo un modo per stimolare e garantire che tutti ricevano regolarmente feedback e non solo dal proprio capo.
La trasparenza che Hastings ha promosso in Netflix ha coinvolto anche l’apertura su strategie di sviluppo e dati economico finanziari che solitamente le aziende tengono secretate a un ristretto numero di persone: nel libro si riporta l’esperienza di incontri tenuti nel parcheggio aziendale, unico luogo in cui poter raccogliere tutti i dipendenti, per leggere e comprendere tutti insieme i dati delle performance settimanali. La strategia è chiara: rendendo pubbliche a tutti i dipendenti le informazioni “sensibili” si punta a creare un fortissimo senso di fiducia e appartenenza e realizzare un contesto in cui il singolo possa sentirsi più sicuro ed estremamente motivato nel prendere le decisioni, realizzando la politica di “libertà e responsabilità”.
Harings non nasconde che ci siano stati dei casi negli anni di singoli dipendenti che hanno usato le informazioni riservate condivise e hanno cercato di danneggiare l’azienda portandole alla concorrenza ma ritiene che sarebbe sciocco punire la maggioranza in conseguenza al comportamento di pochi: il suo impegno è perciò quello di gestire il caso individuale e raddoppiare la propria promessa di perseguire la totale trasparenza con gli altri.
Niente uffici chiusi a chiave in Netflix quindi. Niente segreti!
E questo ha un profondo impatto anche sullo stile di management richiesto ai leader: non sono ammesse omissioni con i propri collaboratori circa eventuali intenzioni di ristrutturazioni e licenziamenti (i dipendenti non sono stupidi e i silenzi possono portare solo ad aumentare l’ansia anziché affrontare la realtà) ed è richiesto il coraggio di parlare apertamente e ampiamente degli errori commessi a partire proprio dai manager. Questo favorisce un clima di fiducia e innovazione in tutta l’azienda!
C – ELIMINARE I CONTROLLI
Reed Hastings è sempre stato convinto che la misura del tempo nel lavoro creativo non fosse il misuratore di performance adeguato perciò fin dall’inizio Netflix non ha dato importanza al numero di ore di lavoro e ha garantito una grande flessibilità di orario. Non era lo stesso per le ferie. Stimolato dal feedback di un dipendente decise di provare a eliminare la politica delle ferie e lasciare che ogni dipendente si autoregolasse: non più richieste di autorizzazioni né controllo puntuale sul numero di giorni passati fuori ufficio.
L’esperienza mostra che in mancanza di una regola aziendale ciascun dipendente prende le proprie decisioni in base a quello che vede fare dal proprio diretto responsabile e dai colleghi: per questo è fondamentale che i manager applichino una corretta gestione delle proprie ferie e non manchino di farle! Eh sì, perché il principale pericolo in un’azienda di talenti, in cui tutti sono super appassionati del proprio lavoro e mirano a realizzare grandi performance è che si decida di non prendersi del tempo per staccare dal lavoro. Ma questo, dice Hastings, sarebbe deleterio per l’azienda perché è proprio nei momenti di vacanza che sono venuti grandi intuizioni e sono state avviate proficue innovazioni!
I leader di Netflix sono perciò invitati a dare il buon esempio prendendosi settimane di pausa e anche raccontandole! L’iniziativa di eliminare il regolamento sulle ferie portò a dei cambiamenti nel senso di un maggiore senso di responsabilità e di engagement dei dipendenti: erano messe le basi per il binomio Libertà e Responsabilità di cui Hastings è forte sostenitore. Egli si mise perciò a cercare altre regole di cui sbarazzarsi e alimentare sempre di più il senso di Responsabilità dei propri dipendenti: la politica delle spese e delle trasferte è stata la successiva.
Interessante a questo riguardo il cambio di rotta che fecero nell’impostare la linea guida scritta in sostituzione alle regole di controllo delle spese e delle trasferte. Inizialmente l’invito era quello di comportarsi come si sarebbero comportati nella loro vita (“Spendete i soldi dell’azienda come se fossero i vostri”) partendo dal presupposto che questo fosse un invito alla frugalità: ma non avevano considerato che le persone possono avere degli stili di comportamento personale relativamente alle spese molto differenti… Ci fu un ripensamento che portò a formulare una nuova linea guida fatta di queste semplici parole: AGISCI NEL MIGLIORE INTERESSE DI NETFLIX
Ma come si realizza una tale politica in concreto?
Ci sono due strategie che l’azienda può mettere in campo e che possono essere scelte differentemente dal singolo manager:
1) chiarire a preventivo i criteri nelle decisioni di spesa (per esempio in quali situazioni acquistare voli costosi e quando no) e verificare successivamente le spese sostenute dando eventuali feedback correttivi;
2) rinunciare ai controlli successivi alle spese sostenute ma chiedere all’area amministrativa di fare dei controlli a campione e di segnalare eventuali abusi: in questo caso il dipendente è avvertito che potrebbe essere riscontrato una motivazione al licenziamento.
Hastings richiede ai propri dipendenti di avere un atteggiamento che solitamente ci si aspetta solo dagli imprenditori o dai vertici dell’azienda: la predisposizione al rischio. Per questo un altro principio che vige in Netflix è quello di “non compiacere al proprio capo”: ai nuovi dipendenti è come se venissero consegnate una manciata di fiches del gioco d’azzardo e richiesto di giocarsele sapendo che la performance verrà giudicata sul risultato complessivo e non sulla singola scommessa. Per aiutare il dipendente Netflix ha individuato un percorso di innovazione che prevede: condivisione dell’idea con i colleghi e raccolta feedback, test sul campo e infine valutazione trasparente dei risultati.
LE LEZIONI DAL MONDO
E’ naturale che la cultura di Netflix possa essere definita in qualche modo “USA centrica” e che l’internazionalizzazione avviata dall’azienda nel 2010 abbia richiesto un confronto con le culture locali e portato ad individuare nuove sfide da affrontare.
Hastings decise di utilizzare lo strumento delle Mappe Culturali (elaborato dalla co-autrice del libro Erin Meyer) mappando la cultura di Netflix per poi confrontarla con quella dei paesi presidiati.
Ogni cultura è stata mappata rispetto a 7 elementi:
1 – Comunicazione: basso contesto ———————————————————————————— alto contesto
2 – Valutazione: feedback negativo diretto —————————————————- feedback negativo indiretto
3 – Guida: egualitaria ————————————————————————————————————- gerarchica
4 – Decisione: consensuale ———————————————————————————— dall’alto verso il basso
5 – Fiducia: basato sulla mansione —————————————————————————— basato sul rapporto
6 – Dissenso: conflittuale ————————————————————————————————- evita il conflitto
7 – Programmazione: tempo lineare ———————————————————————————– tempo flessibile
Uno degli aspetti in cui le differenze tra le culture si sono rilevate veramente enormi è per esempio quello delle modalità di valutazione e in particolare l’attitudine a dare feedback negativi diretti all’interlocutore: si tratta di un aspetto che se per un Olandese è la norma per un Giapponese è un’impresa quasi impossibile!
Ovviamente Netflix ha già messo in atto una serie di azioni di adattamento della cultura del feedback alla realtà locale aggiungendo una 5^ A Adapt alle precedenti del modello del Feedback.
Va bene tutto ma, in estrema sintesi, come è possibile guidare (con successo) un’organizzazione senza esercitare controllo?
La ricetta di Hastings si chiama “guida con il contesto” ed egli stesso riconosce che è applicabile ad aziende che, come Netflix siano votate all’innovazione.
Cosa si intende per Guida con il Contesto e come si differenzia da quella che tutti conosciamo legata al controllo? Guidare con il contesto significa fornire tutte le informazioni possibili in modo che i membri del team prendano le migliori decisioni per l’azienda in autonomia, senza bisogno di supervisione o procedure.
La visione classica dell’organizzazione è quella di una piramide nella quale per ogni decisione che possa mettere a rischio il raggiungimento dell’obiettivo complessivo si deve chiedere a un livello gerarchico più alto dell’organigramma; per la sua organizzazione, che Hastings definisce “ad accoppiamento lasco”, la rappresentazione più corretta è invece quella di un albero: il capo si trova all’altezza delle radici e a livello di tronco vi sono le indicazioni del manager senior che sostengono i rami esterni dove vengono prese le decisioni. Le basi dell’albero costruiscono le basi dell’allineamento di contesto che spinge i dipendenti a prendere decisioni che realizzano la missione e la strategia dell’intera organizzazione.
Per potere guidare con il contesto anziché con il controllo è necessario che vi siano delle condizioni: l’obiettivo dell’organizzazione deve essere l’innovazione, la densità di talento deve essere altissima e vi deve essere un grande allineamento sulle strategie e la visione.
Ci sono organizzazioni in cui questo non è possibile ed è preferibile guidare con regole e procedure. Hastings individua 3 casi:
- Quando la sicurezza è un tema fondamentale e così la prevenzione degli errori (riporta l’esempio di ExonMobil o di un reparto ospedaliero)
- quando nel proprio business un errore potrebbe avere conseguenza catastrofiche
- quando si opera in un contesto manifatturiero in cui è fondamentale l’uniformità dei prodotti.
Ma se operiamo in un contesto in cui l’obiettivo non è la replicabilità e la prevenzione degli errori ma anzi la creatività, la velocità e l’agilità allora abbracciare la politica della Libertà e della Responsabilità, dell’alta densità di talento e dell’allineamento ad un contesto comune sembrano, alla fine del libro l’unica cosa da fare!
