PROJECT MANAGEMENT: CATENA CRITIC

Tutti i Project Manager sanno che, per quanto si facciano pre­visioni dettagliate sui tempi di realizzazione delle fasi di una commessa e ipotesi di costo dettagliate, capita molto spesso di incorrere in due fenomeni alquanto spiacevoli:

  • il superamento del tempo mas­simo previsto,
  • il superamento del budget di spesa

Le commesse infatti, come qualunque altro aspetto della vita quotidiana, non sono esenti dai colpi inferti dalla cosiddetta “legge di Murphy”; l’imprevisto è sempre dietro l’angolo, pronto a colpire quando meno ce lo aspettiamo e a rovinare tutta la nostra pianificazione.

Quando il responsabile della produzione si rende conto che il completamento della commessa entro i termini pre­visti è in pericolo, scattano le difese. Esse pos­sono essere, ad esempio:

  • ricorrere allo straordinario, lavorando anche fuori dall’orario quotidiano o in giorni non lavorativi;
  • coinvolgere altre risorse, interne o esterne all’organizzazione;
  • giungere, laddove sia pos­sibile, ad un compromesso sulle specifiche di prodotto

Il responsabile si troverà a dover scegliere che cosa proteggere: il tempo, i costi o la qualità?

La Teoria dei Vincoli offre al Project Manager gli strumenti per non incorrere in tale dilemma: si tratta di una metodologia di gestione del vincolo applicata alla produzione a commessa. Il vincolo in questa tipologia di produzione, è rappresentato dalla catena critica, che si identifica con la modalità di utilizzo delle risorse sul “percorso critico”, dove per percorso critico si intende la succes­sione di azioni tra loro direttamente collegate dalla quale dipende la durata minima della commessa. È l’utilizzo del vincolo che determina la produttività della commessa, quindi l’attenzione del responsabile potrà essere focalizzata sui pochi elementi che compongono la catena critica.

La Teoria di Vincoli introduce inoltre alcuni elementi chiave che consentono di proteggere il vincolo dagli effetti della variabilità dei processi, per non rischiare di perdere in efficienza. Tali elementi vengono detti Buffer; essi sono polmoni di tempo localizzati in punti strategici della catena critica:

  • Il buffer di commessa, alla fine della catena critica, protegge la data di termine dalla variabilità delle attività che compongono la catena stessa;
  • i feeding buffer proteggono la catena critica dalla variabilità delle attività che la pre­cedono. Sono posizionati nel punto in cui percorsi non critici si innescano alla catena critica

La gestione dei buffer viene chiamata Buffer Managemente consente ai Project Manager di ridurre ulteriormente il numero di elementi strategici su cui mantenere l’attenzione per il controllo sudi tutte le commesse a loro affidate.