Case study settore metalmeccanico


Pianificazione della produzione 4.0 per Cogne Acciai Speciali

Come spesso accade, tutto nasce da un incontro tra due persone. In questo caso, galeotto fu l'incontro tra l’attuale Direttore di produzione di Cogne Acciai Speciali, Ferruccio Trombini e il Presidente di Project Group Giovanni Renzi Brivio.

Ed è così che Renzi Brivio descrive all'intero team Project Group l'acciaieria: "Cogne Acciai Speciali nasce dall’idea valdostana, dei primi del ‘900, di realizzare uno stabilimento siderurgico strategicamente vicino alle materie prime, con il nome del luogo in cui veniva estratto, sin dall’epoca romana, il minerale di ferro. Nata nei primi anni del XX secolo, oggi è uno dei produttori leader nel settore dei prodotti lunghi in acciaio inox in Europa e nel mondo."


1. Obiettivo.

L’obiettivo da perseguire era molto chiaro nella mente del Direttore di produzione di Cogne Acciai Speciali: migliorare la propria puntualità di consegna, superando il limite di un sistema informatico di pianificazione non performante rispetto alla complessità aziendale.

L'azienda, caratterizzata da un portafoglio estremamente variegato di prodotti in termini di tipi di acciaio, di dimensioni, di lavorazioni meccaniche, di trattamenti termici e superficiali, aveva implementato un sistema informatico di pianificazione che non riusciva a gestire in maniera adeguata tale complessità. Scenario, questo, tipico di un’azienda specchio della nuova evoluzione dei mercati (tanti articoli in piccole quantità); nonchè motivo che l’ha spinta ad avviare un progetto di miglioramento a fianco di Project Group.

Cogne problema

2. Intervento.

L'analisi iniziale mostra che la natura degli impianti impedisce di mantenere costante la successione degli ordini man mano che avanzano in fabbrica, questo fa sì che, ad ogni passaggio produttivo le sequenze devono essere continuamente rimescolate per adeguarsi ai vincoli tecnici dei singoli impianti. Ogni cambio nella sequenza, ovviamente, altera potenzialmente le date di completamento effettive dei vari ordini. Ecco duplicata la sfida:

  • capire come far sì che gli ordini attraversino la fabbrica nella maniera più fluida possibile;
  • ridisegnare i nuovi organigrammi e funzioni a parità di organico.

La parte più delicata è sempre quella che riguarda le persone: persone che sono state accompagnate ad abituarsi ad una nuova identità di ruolo attraverso incontri mirati e che, a questo cambiamento, hanno risposto molto bene.

Il secondo asse di intervento ha riguardato la programmazione della produzione in senso stretto. Si partiva da un sistema gestionale di pianificazione che considerava infinita la capacità produttiva della fabbrica per cui, in presenza di una domanda elevata da parte del mercato, sovraccaricava alcuni centri di lavoro senza che le persone avessero alcuno strumento per accorgersene. In questo caso l'applicazione della Teoria dei Vincoli ha svolto un ruolo determinante per migliorare la puntualità: con centinaia di centri di lavoro attivi in stabilimento e senza un sistema automatico che ne tenga monitorato il carico, servirebbe un numero troppo elevato di persone per tenere sotto controllo la capacità produttiva impegnata. Da qui la scelta di individuare le poche risorse vincolo del sistema, che possono essere monitorate dal personale della programmazione con l'aiuto di strumenti adeguati. A tal fine è stata preparata un'elaborazione off-line dei dati di pianificazione e avanzamento degli ordini che confronta nel tempo, anche graficamente, la capacità produttiva ed il carico di lavoro di questi centri vincolanti.

Cogne soluzione teoria dei vincoli

3. Risultati.

Così facendo, si è reso possibile pianificare i nuovi ordini in modo da evitare sovraccarichi (su alcune famiglie di prodotto il ritardo è diventato trascurabile mentre sulle altre si è ridotto a doppia cifra percentuale) e, dopo quattro mesi dall'applicazione delle nuove procedure, il numero di ordini in ritardo rispetto alle date pianificate ai singoli centri di lavoro si è dimezzato e il ritardo medio, misurato in giorni, si è ridotto del 60%. Risultati questi che hanno motivato l'Azienda a proseguire sul cammino di ricerca della perfezione prestazionale della fabbrica. Noi siamo con loro!