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Imma­gine Agile Pro­ject Management

• Non sem­pre riu­sciamo a rispet­tare le date di consegna
• Rispet­tare i bud­get è sem­pre più difficile
• Non abbiamo un metodo per indi­vi­duare le priorità
• I for­ni­tori sono spesso inaf­fi­da­bili in ter­mini di tempo e qualità

Di cosa stiamo par­lando? Delle lamen­tele di un’azienda sull’orlo della crisi?

No! Que­sti sono i sin­tomi del males­sere vis­suto quo­ti­dia­na­mente da tutte le orga­niz­za­zioni che ancora non hanno fatto lo sforzo di adat­tarsi a un mondo che cambia!

Oggi, infatti, le aziende devono affron­tare una con­cor­renza molto più aggres­siva rispetto al pas­sato e il con­te­sto impren­di­to­riale in cui ope­rano è assai tur­bo­lento, uno sce­na­rio che richiede uno sforzo e una mag­giore atten­zione sul per­corso neces­sa­rio alla con­cre­tiz­za­zione dei risultati.

Che fare quindi? Come fare a ren­dere lo sforzo dav­vero efficace?

E’ neces­sa­rio con­cen­trarsi, foca­liz­zare la pro­pria atten­zione evi­tando di disper­dere energie.

D’accordo, ma su quali elementi?

Le aziende sono oggi chia­mate a rea­liz­zare un pas­sag­gio mana­ge­riale epo­cale: quello da un lavoro “per com­piti” ad un lavoro per pro­getti e obiettivi.

Lavo­rare per obiet­tivi: cosa significa?

L’organizzazione per “com­piti” è costi­tuita da un insieme di atti­vità che riman­gono pres­so­ché costanti nel corso del tempo e che sono stret­ta­mente legate a una spe­ci­fica fun­zione azien­dale. Chiun­que rive­sta un certo ruolo svol­gerà uno stesso insieme di atti­vità nella quo­ti­dia­nità lavo­ra­tiva: ciò che fa oggi sarà fatto anche domani ed il mese successivo.

I pro­getti e il lavoro per obiet­tivi, al con­tra­rio, hanno un ini­zio ed una fine ben defi­nita, sono con­trad­di­stinti dall’esistenza di un obiet­tivo da rag­giun­gere, di un bud­get e di un insieme di risorse asse­gnate. Lavo­rare per pro­getti signi­fica essere moti­vati a per­se­guire degli obiet­tivi, col­la­bo­rando in modo crea­tivo, senza pro­ce­dure rigide pre­sta­bi­lite, inte­ra­gendo con gli altri com­po­nenti del team su basi pari­ta­rie e coo­pe­ra­tive e cer­cando di per­se­guire risul­tati van­tag­giosi per l’azienda nel suo com­plesso e non per le sin­gole fun­zioni aziendali.

Inte­res­sante vero? Ma come coor­di­nare que­sta nuova moda­lità di lavoro?

Attra­verso oppor­tune meto­di­che di gestione che pren­dono il nome di pro­ject mana­ge­ment, un approc­cio glo­bale foca­liz­zato sulla gestione dei progetti.

Tale orien­ta­mento è costi­tuito da meto­do­lo­gie e tec­ni­che per la pia­ni­fi­ca­zione e il con­trollo, mirate a razio­na­liz­zare le diverse fasi indi­spen­sa­bili per perseguire gli obiet­tivi pre­fis­sati; è una moda­lità orga­niz­za­tiva azien­dale che pri­vi­le­gia strut­ture ope­ranti per gruppi e tipi­ca­mente coor­di­nate da un lea­der: il pro­ject mana­ger. Figura car­dine per la gestione di un pro­getto, egli garan­ti­sce l’interazione tra i diversi attori coin­volti, la pia­ni­fi­ca­zione e il con­trollo e gesti­sce le dimen­sioni, le com­po­nenti e le varia­bili di pro­cesso, dall’ideazione degli obiet­tivi pro­get­tuali sino alla loro realizzazione.

Per con­clu­dere, un inte­res­sante rifles­sione da Indi­vi­dua­lità e Grup­pa­lità di Diego Napo­li­tani, sul vero senso e signi­fi­cato del progettare:

“Pro­get­tare” e “pro­iet­tare” nascono entrambi dal latino proi­cere, “get­tare avanti”, ma ciò che si “pro­ietta” è un desi­de­rio inten­zio­nato a modi­fi­care l’immagine dell’Altro e del pro­prio rap­porto con l’Altro, men­tre ciò che si “pro­getta” è una domanda che non mira a modi­fi­care l’Altro, ma il mondo, il senso del mondo, insieme con l’Altro.

Imma­gine Boxe di Phgaillard

Siete con­vinti si possa e si debba lavo­rare senza fati­care? Beh, è il caso che vi ricre­diate per­ché pare non sia esat­ta­mente così.

Anzi, volendo pro­prio essere pre­cisi, è il caso di sot­to­li­neare che:

1. Fati­che, stress e sof­fe­renze sono parte inte­grante della vita (e da qui non ci si scappa)
2. Pro­met­tere, riven­di­care, chie­dere il benes­sere, soprat­tutto nei con­te­sti lavo­ra­tivi, non è rea­li­stico quando que­sto signi­fica assi­cu­rare la dimi­nu­zione della fatiche

E’ quanto emerso dalla gior­nata di Stu­dio svol­tasi lo scorso 18 Novem­bre a Milano dal titolo ” Paure, fati­che, sof­fe­renze ed illu­sioni: ipo­tesi d’intervento nelle situa­zioni di lavoro”. Un incon­tro dav­vero “illu­mi­nante”, che ha messo in luce l’inevitabilità della fatica (nella vita, come nel lavoro), ma anche la sua dege­ne­ra­zione nella sofferenza.

Eh sì, per­ché è nel momento in cui non riu­sciamo a dare un senso ai nostri sforzi che ci sen­tiamo afflitti, ed è l’afflizione che ini­bi­sce le per­sone e le depo­ten­zia e, come tale, va con­tra­stata. Ma come?

Avvi­ci­narsi

Innan­zi­tutto è neces­sa­rio entrare in con­tatto con le fati­che. Spesso gli affanni degli altri fanno paura e le resi­stenze sono mol­te­plici: il timore di sba­gliare, di essere invasi dalle ansie altrui, di farsi rubare ener­gie inutilmente.

All’interno di un per­corso di miglio­ra­mento orga­niz­za­tivo, il primo passo, che ho tro­vato spesso utile nei gruppi di lavoro, è stato quello di dare spa­zio ai giu­dizi, alle lamen­tele e alle emo­zioni. E’ a par­tire da tutti que­sti ele­menti, infatti, che si pos­sono scar­di­nare even­tuali pen­sieri disfun­zio­nali, che celano espe­rienze nega­tive o pro­blemi orga­niz­za­tivi e rela­zio­nali. Rinun­ciare a que­ste sto­rie signi­fica non incon­trare mai vera­mente chi vuole o può essere gui­dato fuori dalla crisi.

Com­pren­dere

Come sug­ge­ri­sce il ter­mine, si tratta di “pren­dere den­tro” di sé la fatica, cer­care di met­tersi nei panni dell’altro. Com­pren­dere come modo migliore per rico­no­scere e valo­riz­zare il pen­siero dell’altro e il suo punto di vista.

Costruire un esame di realtà

Signi­fica cer­care di co-costruire con l’interlocutore una nuova nar­ra­zione della realtà che:

• tenga conto e ricon­duca a fatti concreti;
• spo­gli i rac­conti di sem­pli­fi­ca­zioni e pro­ie­zioni (“è colpa del capo”, “è colpa del governo”);
• dia un senso di limi­ta­tezza dei pro­blemi e ride­fi­ni­sca nuovi orizzonti.

Tale aspetto è quanto mai vero. Una volta rile­vati i disagi, il con­su­lente deve aiu­tare la per­sona “che vive una situa­zione di sof­fe­renza” a col­lo­care nello spa­zio e nel tempo i fatti, affin­ché pos­sano essere affer­ra­bili e misu­ra­bili e insieme costruire una sto­ria che dia una nuova prospettiva.

Assu­mersi respon­sa­bi­lità per svi­lup­pare Capability

Se si narra un pro­blema con­fe­rendo agli altri il ruolo di pro­ta­go­ni­sti, l’esito della sto­ria dipen­derà sem­pre da loro. La capa­bi­lity, ovvero la capa­cità di tro­vare e uti­liz­zare le pro­prie risorse in modo nuovo, dipende da quanto si è abili ad assu­mersi la respon­sa­bi­lità di una sto­ria, dive­nen­done il per­so­nag­gio principale.

Con­cen­trarsi sugli oggetti di lavoro e sul pia­cere di rico­no­scersi nei prodotti

Que­sto signi­fica che per uscire dalla pro­pria sof­fe­renza è oppor­tuno decen­trare la pro­pria atten­zione dalle rela­zioni, soprat­tutto quando disfun­zio­nali al pro­prio benes­sere, e con­cen­trasi sul pro­dotto finale (inteso anche come servizio).

Dif­fe­ren­ziare gli investimenti

Se sen­tiamo che la nostra iden­tità coin­cide con quella lavo­ra­tiva signi­fica che l’investimento sul lavoro è troppo alto e, di con­se­guenza, anche le attese. Dif­fe­ren­ziare gli inve­sti­menti, invece, signi­fica impa­rare a distin­guere le diverse forme di rico­no­sci­mento e di rea­liz­za­zione del pro­prio sé.

Valo­riz­zare le dimen­sioni nar­ci­si­sti­che e aggressive

In un con­te­sto di sof­fe­renza, non è fun­zio­nale ras­se­gnarsi al pati­mento. Un buon punto di par­tenza, a mio parere, è risco­prire que­gli elementi/situazioni che danno il pia­cere del rico­no­sci­mento per ciò che viene pen­sato o pro­dotto o offerto. Tale aspetto fa emer­gere le com­pe­tenze di cui si dispone e che rap­pre­sen­tano utili risorse dalle quali par­tire. Per con­tro è utile ragio­nare anche sugli ele­menti nega­tivi, poi­ché l’indignazione che sca­tu­ri­sce da una situa­zione in cui i più stanno male è salu­tare per impa­rare a dire no a deter­mi­nati comportamenti.

Coin­vol­gi­mento nella costru­zione di capi­tale sociale

Il senso del nostro agire, di quello che siamo e di quello che ci accade, si può sco­prire nella rela­zione con gli altri. E’ attra­verso la rela­zione che si cono­scono i con­fini del pro­prio modo di leg­gere la realtà ed è pro­prio a par­tire dagli altri che si risco­pre il senso stesso della libertà.

Il capi­tale delle rela­zioni è una risorsa fon­da­men­tale con cui con­fron­tarsi e rispec­chiarsi, da cui trarre nuove rispo­ste su sé stessi e sul mondo che ci circonda.

Osare

A tale pro­po­sito, signi­fi­ca­tiva è la frase pro­nun­ciata da uno dei rela­tori del con­ve­gno. Rubo e riporto: “Non pen­sate pen­sieri pre­pen­sati”; sce­gliete la “fatica di pen­sare” cose nuove, stra­te­gie alter­na­tive per rag­giun­gere i vostri orizzonti.

In con­clu­sione, desi­dero sco­mo­dare il buon vec­chio Ein­stein e rega­larvi una pic­cola parte delle sue rifles­sioni sul tema della crisi: “La crea­ti­vità nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le sco­perte, le grandi stra­te­gie. Chi supera la crisi supera sé stesso, senza essere superato”.

Imma­gine Hap­pi­ness di St0rmz

“Felicità…un bic­chiere di vino con un panino è la feli­cità” can­ta­vano Albano e Romina nei lon­tani anni ’80. Beh la que­stione è dav­vero molto vicina al pezzo, per­ché oggi vor­rei par­larvi del modello ham­bur­ger, altri­menti noto come il modello della feli­cità teo­riz­zato da Tal Ben-Shahar nel suo libro “Più felice”.

Il modello in que­stione nasce più o meno così: l’autore, gio­ca­tore di squash a livello ago­ni­stico, rac­conta di quella volta in cui, in occa­sione di uno dei tor­nei più impor­tanti dell’anno, decide di pre­pa­rarsi all’evento con una dieta par­ti­co­lar­mente sana, nel mese pre­ce­dente la gara, ripro­met­ten­dosi una ricom­pensa di cibo spaz­za­tura nei giorni imme­dia­ta­mente successivi.

Tut­ta­via, pro­prio quando sta per con­ce­dersi quat­tro ham­bur­ger, sente di non desi­de­rarli più. Come mai? La sen­sa­zione di benes­sere acqui­sito con la cor­retta ali­men­ta­zione è così forte, che il pen­siero di sen­tirsi affa­ti­cato, a seguito dell’imminente abbuf­fata, lo fa desi­stere. Ed è pro­prio qui che nasce la sua teoria.

Con­si­dera cia­scun panino come il modello di un par­ti­co­lare arche­tipo di feli­cità:

• il più gustoso rap­pre­senta l’arche­tipo edo­ni­sta: que­sto indi­vi­duo gode di un bene­fi­cio imme­diato (nella meta­fora, il pia­cere deri­vante dal gusto), ma anche di un futuro disa­gio (sem­pre in meta­fora, il males­sere fisico con­se­guente); vive per­se­guendo il pia­cere pre­sente per rifug­gire il dolore, senza valu­tare però le pos­si­bili con­se­guenze delle pro­prie azioni;
• il vege­ta­riano rap­pre­senta l’arche­tipo car­rie­ri­sta: tale indi­vi­duo bene­fi­cia di un benes­sere futuro (in meta­fora, la salute e la forma), a disca­pito di quello pre­sente (sem­pre in meta­fora, il gusto è piut­to­sto insi­pido e non favo­ri­sce il godi­mento); sof­fre adesso per una ricom­pensa futura;
• l’hamburger insi­pido e mal­sano rap­pre­senta l’arche­tipo nichi­li­sta: que­sto sog­getto non gode né di un bene­fi­cio pre­sente (in meta­fora, un gusto pes­simo), né di uno futuro (sem­pre in meta­fora, males­sere fisico); ha perso il pia­cere di vivere nel pre­sente e non vede mete allet­tanti per il pro­prio futuro;
• l’hamburger sapo­rito e sano rap­pre­senta la per­sona felice: sce­glie ed ese­gue atti­vità pia­ce­voli per lui ( in meta­fora, il pia­cere deri­vante dal gusto), con la con­sa­pe­vo­lezza che lo con­dur­ranno ad un futuro altret­tanto sereno e sod­di­sfa­cente (sem­pre in meta­fora, il benes­sere, la salute e la forma).

E’ pro­prio quest’ultimo modello quello che il testo ci vuole aiu­tare a seguire e incar­nare, sot­to­li­neando due aspetti fon­da­men­tali da cui non si può prescindere:

1. L’auten­tica feli­cità è quella che dura nel tempo
2. Si ottiene solo se il per­corso che ci con­duce alla meta tanto ago­gnata è esso stesso fonte di godi­mento.

Insomma, pen­sando al lavoro per esem­pio, non solo dovremmo aver ben pre­sente ciò che desi­de­riamo dav­vero diven­tare (uno scrit­tore? un mana­ger? un inse­gnante? un medico? un avvo­cato?), ma dovremmo trarre godi­mento dalle atti­vità che costi­tui­scono l’essenza stessa di tali figure (quindi scri­vere, orga­niz­zare e gestire, inse­gnare, curare…).

Mi rendo conto che il tema feli­cità è estre­ma­mente com­plesso, ma se vor­rete leg­gere inte­gral­mente il testo (e io ve lo con­si­glio viva­mente) godrete di una trat­ta­zione effi­cace, pra­tica, chiara e non banale di ciò che signi­fica vivere. Serenamente.

Imma­gine Laugh di supervillain

Six­teen Tips for Fee­ling Hap­pier at Work. Mi arre­sto e leggo. Il tema è la feli­cità sul luogo di lavoro e l’autrice Gret­chen Rubin è una vera esperta sull’argomento; la sua “mis­sione” è capire come ren­dere le per­sone più felici, scri­vere di que­sto e par­larne, attra­verso libri e The Hap­pi­ness Pro­ject, il suo blog.

Ok, vengo al sodo. L’articolo in que­stione offre una serie di con­si­gli per sen­tirsi felici sul luogo di lavoro.

L’autrice, innan­zi­tutto, si appella all’antidepressivo fem­mi­nile per eccel­lenza: lo shop­ping. Ovvia­mente in que­sto caso il rife­ri­mento non è al vestia­rio, bensì ad acces­sori da uffi­cio, lam­pade e qual­siasi altra dia­vo­le­ria utile a como­dità, orga­niz­za­zione e ordine della postazione.

Altra rac­co­man­da­zione: ripu­lire perio­di­ca­mente la scri­va­nia dalle carte abban­do­nate e disperse nel tempo. Pare che l’azione porti ad una splen­dida calma.

Smet­tere di dire sem­pre di sì al tele­fono. Con­viene per­dere que­sta abi­tu­dine e optare per un “ve lo farò sapere più tardi”; quando si sta col­lo­quiando con qual­cuno, infatti, il desi­de­rio di essere acco­mo­dante è molto forte e il rischio è di accon­sen­tire senza le dovute considerazioni.

Di fronte alla richie­sta di un’azione di respon­sa­bi­lità, imma­gi­nare che la sca­denza sia a bre­vis­simo ter­mine (la set­ti­mana seguente), in modo che l’ appro­va­zione non sia det­tata esclu­si­va­mente dal fatto che è lon­tana nel tempo e, quindi, non costi­tui­sce un grande peso per il pro­prio carico di lavoro.

Chia­mate da effet­tuare e gestire, che creano pen­sieri ed ansia, non man­cano mai. In que­sti casi meglio pro­ce­dere subito: pocra­sti­nare, infatti, acui­sce la ten­sione, men­tre l’azione ha come esito un vero sollievo.

Essere one­sti con sè stessi sul tempo che si sta uti­liz­zando durante l’orario di lavoro è buona cosa per il pro­prio spi­rito. Se ci si sente sopraf­fatti, è bene chie­dersi: “Sto dav­vero lavo­rando sodo? Quanto tempo dedico alla navi­ga­zione in inter­net, alla chat al tele­fono, alla ricerca di oggetti che ho fuori posto?”.

Cer­care di cono­scere ed essere curiosi solo rela­ti­va­mente a ciò che è utile, con­sente di non essere coin­volti in que­stioni che potreb­bero arre­care gra­tui­ta­mente pre­oc­cu­pa­zioni e pensieri.

Tra le dritte per il per­se­gui­mento della feli­cità al lavoro non man­cano i con­si­gli più stret­ta­mente con­nessi al benes­sere “fisico” della per­sona, come una buona sedia rego­lata al meglio, una pro­te­zione per gli occhi sot­to­po­sti alla lumi­no­sità del moni­tor (occhiali ripo­santi, salva-schermi…), il man­te­ni­mento di una postura corretta.

La luce del sole e l’attività fisica sono un bene per l’attenzione, l’umore e la sedi­men­ta­zione delle infor­ma­zioni… e noi già lo ave­vamo detto (La pausa pranzo ideale). Tut­ta­via melius abun­dare quam defi­cere, dun­que ripe­tia­molo: uscire almeno una volta al giorno e, se pos­si­bile, fare una passeggiata.

Non solo. L’autrice rac­co­manda di fare dieci minuti di pausa ogni ora. Gli studi dimo­strano, infatti, che un break ogni tanto aiuta la memo­riz­za­zione e l’apprendimento di ciò che si è appena inca­me­rato nel cer­vello (Evviva la pausa caffé).

Inu­tile dire, infine, che lo stare con gli altri è un vero toc­ca­sana per l’umore: col­ti­vare ami­ci­zie nell’ufficio è dun­que buo­nis­sima cosa, anche se sono fer­ma­mente con­vinta pos­sano bastare rap­porti di serena con­vi­venza, con­di­vi­sione e coo­pe­ra­zione lavorativa.

Beh? Sarò forse scon­tata, ma credo che quest’utlimo punto sia il vero nodo della questione.

Imma­gine Clean loft di nathanborror

Può un tavolo far riflet­tere sul rap­porto tra lavoro e vita pri­vata? Beh, pare pro­prio di sì. La scri­va­nia in que­stione e che ha atti­rato la mia atten­zione è il Table-Table, creata dalla gio­vane desi­gner Sabine Mar­ce­lis pro­prio per coloro che, sem­pre più spesso, lavo­rano all’interno delle mura dome­sti­che e non hanno la pos­si­bi­lità fisica di sepa­rare vita pri­vata e lavorativa.

Ma come fun­ziona? E’ coperta da un vetro intel­li­gente e da una men­sola sot­to­stante nella quale con­ser­vare tutti i docu­menti e gli stru­menti da lavoro. Un pul­sante con­sente di opa­ciz­zare il piano e nascon­dere qual­siasi cosa sia posta sotto di esso: il con­cetto è quello di lasciarlo tra­spa­rente durante l’orario di lavoro e opaco quando è neces­sa­rio stac­care, porre cioè una sepa­ra­zione non solo men­tale, ma anche fisica con l’attività lavorativa…ma sarà sufficiente?

L’input a que­sta idea viene dalla sco­perta che lo sti­molo visivo ha sem­pre un impatto molto forte sul nostro cer­vello: se non vedere cibo porta a man­giare meno (vedi The Bat­tle of the Office Candy Jar), non vedere fogli, penne o quant’altro dovrebbe dis­sua­dere dal lavo­rare ancora.

Tut­ta­via il dub­bio a me rimane: il bot­tone fun­ziona auto­ma­ti­ca­mente (ad esem­pio ad orari pre­sta­bi­liti) o solo manual­mente? In quest’ultimo caso, qua­lora il sog­getto in que­stione sia uno sta­ka­no­vi­sta doc, dubito che si possa otte­nere l’effetto sperato.

Me lo imma­gino già, dopo aver spento il piano, vagare ansioso nei pressi della scri­va­nia e con fare svelto riat­ti­vare il tutto, anche alle 11 di sera, per ter­mi­nare quel pro­getto che pro­prio non rie­sce a togliersi dalla mente.…

Imma­gine di Alaivani

Ecco che ogni tanto si ripre­senta la que­stione dif­fe­renze di genere sul posto di lavoro e “quote rosa”. Lo spunto di rifles­sione è dato dalla recen­tis­sima ricerca “Ambi­tion and gen­der at work”, con­dotta dall’Istituto euro­peo di Lea­der­ship e Management.

L’indagine ha valu­tato il grado di auto­stima e ambi­zione delle mana­ger fem­mine rispetto ai col­le­ghi maschi. Risul­tato: le donne hanno meno ambi­zioni e aspet­ta­tive dei maschi e sono molto più insi­cure.

In par­ti­co­lare all’inizio della loro car­riera, le donne hanno meno chiaro dove vogliono arri­vare (45% delle donne con­tro il 52% dei maschi) e non si sareb­bero mai aspet­tate di rag­giun­gere ruoli dire­zio­nali (50% delle donne con­tro 62% degli uomini).

Anche l’autostima rela­ti­va­mente alla pro­pria posi­zione di car­riera è infe­riore nelle donne che nei col­le­ghi (50% delle donne rispetto al 70% degli uomini).

Inol­tre: la metà delle donne mana­ger ammette di sen­tirsi insi­cura, con­tro solo il 31% degli uomini.

La sicu­rezza degli uomini emerge anche nel caso delle domande di lavoro o richie­ste di pro­mo­zione: men­tre il 20% degli uomini dichiara che si acco­ste­rebbe anche a ruoli non cor­ri­spon­denti al pro­prio ideale, solo il 14% delle donne si dichiara dispo­sta a farlo.

A tale pro­po­sito, l’Harward Busi­ness Riview, in Four Ways Women Stunt Their Careers Unin­ten­tio­nally, indi­vi­dua i 4 modi in cui in genere le donne osta­co­lano, non inten­zio­nal­mente, la loro car­riera. Molte di loro, innan­zi­tutto, sono ecces­si­va­mente mode­ste, tanto che gli altri fati­cano a rico­no­scere le loro capa­cità; non sono pro­pense a fare domande e richie­ste per sé stesse per­ché ciò crea loro disa­gio e ansia per gli even­tuali man­cati risul­tati; ten­dono a mime­tiz­zarsi e a non attrarre l’attenzione, per­dendo così l’opportunità di far cono­scere le pro­prie idee. Alcune donne, infine, non pren­dono la parola durante le discus­sioni, rinun­ciando così ad espri­mere le pro­prie idee e punti di vista.

Beh, un qua­dro piut­to­sto avvi­lente per il gen­til sesso… Ma tutta que­sta scarsa auto­stima e insi­cu­rezza la dovremo a un antico retag­gio cul­tu­rale o ad una pro­pen­sione gene­tica tutta fem­mi­nile? E chi lo saprà mai. Una cosa è certa: le ecce­zioni esi­stono, per entrambi i sessi.

Imma­gine Show us your smile! di benjaminasmith

Rider­ship, ovvero la lea­der­ship del sor­riso…bell’idea non tro­vate? E’ il titolo non­ché il tema di uno degli audio­post che Ber­to­lino rila­scia rego­lar­mente su job24. Beh, la tesi è que­sta: lea­der tri­sti gene­rano col­la­bo­ra­tori tri­sti e la tri­stezza è la lapide posta sulla crea­ti­vità e l’innovazione e un dispen­dio inu­tile di ener­gia; serietà, d’altra parte, non è sino­nimo di sof­fe­renza, ma di cre­di­bi­lità e com­pe­tenza. Dun­que, il suo sug­ge­ri­mento ai lea­der è quello di essere auto­re­voli, con una dispo­si­zione d’animo serena e una pro­pen­sione alla sana iro­nia.

Lo sa bene anche un altro per­so­nag­gio, ora­tore e moti­va­tore cana­dese, Michael Kerr, che dedica un intero sito all’umo­ri­smo sul posto di lavoro. E’ lo Humor at work-The Way Work Ought to Be, all’interno del quale è pos­si­bile tro­vare libri scritti di suo pugno, video diver­tenti, work­shop, incon­tri e arti­coli sul mondo del lavoro.

Anche la ricerca è dalla loro. Piut­to­sto recente lo stu­dio con­dotto dall’Uni­ver­sità Boc­coni su1860 impie­gati nel mondo, rela­ti­va­mente al valore dello humour in ambiente di lavoro. I risul­tati: l’umorismo e’ dif­fuso nel 98% dei casi ed è apprez­zato nel 99%, crea gruppo e poten­zia la lea­der­ship.

Beh, risul­tati posi­tivi direi, tanto che l’Acca­de­mia Nazio­nale del Comico, in col­la­bo­ra­zione con Labo­ra­to­rio Crea­tivo e Umo­ri­smo For­ma­zione, ha ideato il Master in Humor Busi­ness & Inno­va­zione rivolto a tutti coloro che rico­prono ruoli di dire­zione e respon­sa­bi­lità nei con­te­sti di lavoro. Attra­verso la spe­ri­men­ta­zione di crea­ti­vità e umo­ri­smo si cerca di raf­for­zare nei par­te­ci­panti la dispo­ni­bi­lità all’adattamento, al cam­bia­mento e alle novità, e di for­mare com­pe­tenze rela­ti­va­mente alla gestione degli impre­vi­sti e dei con­flitti.

Se avete delle titu­banze rela­ti­va­mente alle vostre capa­cità umoristico-oratorie potre­ste fare rife­ri­mento a “7 Tips on Using Humor in Con­ver­sa­tion”, arti­colo che ci omag­gia di pre­ziosi con­si­gli per soste­nere una con­ver­sa­zione posi­tiva ed iro­nica.

Step numero uno non cadere nel sar­ca­smo e nell’umiliazione dei pro­pri inter­lo­cu­tori, ma pro­nun­ciare bat­tute bona­rie a coloro che sanno stare al gioco.

Secondo, svi­lup­pare autoi­ro­nia: quest’ultima aiuta ad abbas­sare le bar­riere tra noi e gli altri , quindi, ad avvi­ci­narci a loro in modo divertente.

Ulte­riore passo: ridere, senza aspet­tare che lo fac­ciano gli altri, per­ché la risata aiuta a sen­tirsi meno tesi.

Il fare bat­tute, ammesso che ci si rie­sca, dovrebbe essere un’attività col­le­gata alla con­ver­sa­zione in corso. In una parola: non venia­mo­cene fuori con una bar­zel­letta “fuori-tema” o non oppor­tuna. Non solo quest’ultima non pro­vo­che­rebbe alcuna ila­rità, ma potrebbe ren­derci alquanto ridi­coli e creare un’atmosfera “agghiacciante”.

Per pro­vo­care riso sarebbe oppor­tuno cono­scere il mec­ca­ni­smo prin­ci­pale sot­teso all’umorismo, ovvero la con­trad­di­zione. Pro­nun­ciare affer­ma­zioni con­tra­rie a quelle aspet­tate, infatti, crea l’effetto para­dosso e spiazza.

In ultimo: essere più posi­tivi, fre­quen­tando per la mag­gior parte del nostro tempo per­sone solari, e impa­rare ad improv­vi­sare (anche se quest’ultimo requi­sito non mi pare pro­prio sem­plice da acquisire).

Insomma, chi è già iro­nico di natura è in una botte di ferro… tutti gli altri si appli­chino o cer­chino di fre­quen­tare le per­sone più diver­tenti che conoscono.

Imma­gine: Here’s my new Behance stic­kers in action di Al Abut

Quante volte ci sem­bra di aver lavo­rato senza sosta e invece ci accor­giamo che a fine gior­nata non abbiamo con­cluso un gran­ché? Beh pro­ba­bil­mente non siamo tra le per­sone più pro­dut­tive in circolazione…Cosa fare, allora, se non emu­lare chi pro­dut­tivo lo è o ha impa­rato ad esserlo con l’esperienza?

Se non dispo­nete di un valido esem­plare, niente paura. In 6 Habits of Highly Pro­duc­tive Peo­ple, l’autore espone e spiega il modo in cui que­ste per­sone lavo­rano e rie­scono a por­tare a ter­mine i pro­pri com­piti con successo.

Innan­zi­tutto, ci dice, è neces­sa­rio sem­pli­fi­care, ovvero eli­mi­nare, auto­ma­tiz­zare e dele­gare tutto ciò che assorbe inu­til­mente tempo e risorse.

Non distrarsi è la regola numero due e si sa quanto sia com­pli­cato rispet­tarla! Non solo col­le­ghi e tele­fono, ma anche e-mail e social net­work hanno il loro peso, quindi…maneggiare con cau­tela. In tre parole dovremmo impa­rare a “gestire le distrazioni”.

Svol­gere un’attività quando siamo ispi­rati con­sente di lavo­rare meglio e nel miglior tempo. Dun­que? Gli indi­vi­dui pro­dut­tivi lo sanno bene e cer­cano di man­te­nere il loro ora­rio fles­si­bile, in modo da poter svol­gere deter­mi­nati com­piti quando sono più motivati.

Quarto “dic­tat”: saper sfrut­tare anche le pic­cole por­zioni di tempo (appa­ren­te­mente vuote) della gior­nata, come il tra­gitto casa– lavoro o i 10 minuti di attesa prima dell’inizio uffi­ciale delle atti­vità lavorative.

Con­sa­pe­voli del fatto che ogni obiet­tivo è costi­tuito sem­pre da sotto-obiettivi, risulta dav­vero effi­cace indi­vi­duarli e inse­rirli in to-do list gior­na­liere, sotto forma di atti­vità da svol­gere; in que­sto modo avremo un per­corso ben trac­ciato che ci por­terà con suc­cesso alla meta prestabilita.

Essere mul­ti­ta­sking, infine, è un pre­gio e ci sono per­sone che rie­scono a fare 10 atti­vità simul­ta­nea­mente; tut­ta­via l’autore si chiede se que­sto modo di fare non com­pro­metta troppo la qua­lità di ciò che stiamo facendo e che fine fac­ciano con­cen­tra­zione e memoria…

Ok, forse non ci ha detto nulla di nuovo, ma siamo pro­prio sicuri di stare già facendo tutto il pos­si­bile? Se siamo ancora così disper­sivi un motivo ci sarà e da qual­cosa dovremo pur ini­ziare, non credete?

Imma­gine On Tar­get di viZZZual.com

• La mia azienda sta gua­da­gnando o perdendo?
• La mia azienda è con­cor­ren­ziale sul mercato?
• Mi con­viene pun­tare sul mer­cato “X” o sul mer­cato “Y”?
• Quanto mi costa rea­liz­zare que­sto nuovo prodotto/servizio?
• Mi con­viene pro­durre il pro­dotto “A” o il pro­dotto “B”?

Que­ste sono alcune delle domande che ci ven­gono poste dai deci­sion maker delle aziende Clienti.

Per effet­tuare le scelte più cor­rette in verità ser­vono poche infor­ma­zioni chiare, aggior­nate e di facile let­tura, ma soprat­tutto occorre un metodo unico e con­di­viso, che con­senta a tutti di capire istan­ta­nea­mente la por­tata del pro­prio sin­golo con­tri­buto alla cre­scita dell’azienda.

Fon­da­men­tale, per un con­su­lente di orga­niz­za­zione azien­dale quale sono io, è for­nire ai diri­genti e respon­sa­bili di funzione/area/reparto tutte le infor­ma­zioni neces­sa­rie e suf­fi­cienti per pren­dere le deci­sioni migliori, assi­cu­rando il col­le­ga­mento di ogni loro azione alla red­di­ti­vità aziendale.

I metodi per la rea­liz­za­zione di un sistema di con­trollo di gestione che gene­ral­mente uti­liz­ziamo in Pro­ject Group sono l’ABC (Acti­vity based costing) e la Throu­gh­put Accoun­ting (sistema di con­ta­bi­lità ana­li­tica della TOC — Theory of Con­straint), anche se quasi sem­pre optiamo per la costru­zione di un sistema ad hoc, un ibrido tra le due teo­rie appo­si­ta­mente stu­diato per il caso spe­ci­fico. Il modello così otte­nuto per­mette di sta­bi­lire quanto l’azienda sia in grado di sup­por­tare i costi di pro­du­zione e di ade­guarsi ai prezzi che il mer­cato defi­ni­sce attra­verso il “gioco della concorrenza”.

Nor­mal­mente come procediamo?

Con­sa­pe­voli della neces­sità di un forte con­senso per la buona riu­scita di un inter­vento, ini­zial­mente ci pre­oc­cu­piamo di con­so­li­dare in diri­genti e respon­sa­bili l’importanza della con­ta­bi­lità ana­li­tica e aiu­tiamo a sce­gliere il modello più solido e fles­si­bile per poter creare oppor­tu­nità di cre­scita. Nelle fasi di imple­men­ta­zione del sistema, effet­tuiamo rie­sami perio­dici di valu­ta­zione, per la cor­re­zione di even­tuali diver­genze emerse tra pro­getto e obiet­tivo finale. Con­clu­diamo infine il nostro inter­vento con l’approvazione una­nime della Dire­zione Gene­rale e di tutti i respon­sa­bli azien­dali coin­volti nel progetto.

Volendo rias­su­mere ed uti­liz­zare la forza evo­ca­tiva delle imma­gini, potremmo vedere la con­ta­bi­lità ana­li­tica come la mappa geo­gra­fica attra­verso cui com­pren­dere la dire­zione e i per­corsi più van­tag­giosi per rag­giun­gere l’obiettivo prin­cipe: gene­rare valore!

Che avere col­le­ghi cor­diali e ami­che­voli ren­desse la vita lavo­ra­tiva molto più pia­ce­vole l’ho sem­pre pen­sato, ma che averne di sba­gliati potesse addi­rit­tura uccidere…

Eppure, secondo una ricerca da poco con­clu­sasi, basata su un cam­pione ete­ro­ge­neo di 800 dipen­denti israe­liani moni­to­rati per 20 anni, il sup­porto sociale dei col­la­bo­ra­tori avrebbe la fun­zione di fat­tore pro­tet­tivo, ridu­cendo il rischio di mor­ta­lità.

Ma for­niamo qual­che det­ta­glio. Lo stu­dio prevedeva:

1. col­lo­qui rego­lari circa le con­di­zioni lavo­ra­tive, con­si­de­rando i seguenti due item: quanto i col­le­ghi sono utili per risol­vere i pro­blemi e quanto sono cor­diali e gen­tili con loro;
2. con­trolli medici attra­verso il moni­to­rag­gio di quei para­me­tri che più influi­scono sulla vita di una per­sona: pres­sione san­gui­gna, fumo, depres­sione.

Beh, con­clu­sione: i sog­getti del cam­pione che non ave­vano avuto col­la­bo­ra­tori dispo­ni­bili ad aiu­tarli ave­vano un qua­dro cli­nico che li por­tava ad essere 2.4 volte più a rischio di morte degli altri.

Una ricerca pre­ten­ziosa? Forse. Tut­ta­via, al di là della più o meno gros­so­la­nità delle ope­ra­zioni effet­tuate e il cam­pione poco rap­pre­sen­ta­tivo, que­sto stu­dio ha il merito di sot­to­li­neare ancora una volta l’importanza e l’impatto che l’ambiente di lavoro- inteso come rete e clima rela­zio­nale che si eser­cita all’interno di un con­te­sto lavo­ra­tivo– ha sulla nostra esi­stenza, non solo psi­co­lo­gica, ma anche fisica. Ciò che col­pi­sce è pro­prio il biso­gno di soste­gno umano che emerge, la neces­sità di intes­sere rap­porti cor­diali e che fac­ciano diver­tire, anche al lavoro.

E voi? Avete col­le­ghi dispo­ni­bili o chiusi e poco inclini al sostegno?