Imma­gine di Marius Zierold

Se non sei sicuro del per­ché i social media siano impor­tanti per le imprese o non hai nem­meno idea di che cosa siano i social media, Li e Ber­noff  (Char­lene Li e Josh Ber­noff della For­re­ster Research ) sono pronti a for­nirti un’ampia pano­ra­mica in merito. “L’onda ano­mala – inte­ra­gire e col­la­bo­rare con i con­su­ma­tori ribelli” rap­pre­senta il “santo graal”, “la stele di rosetta”, una facile e ben ser­vita chiave di let­tura per chi come me sapeva (e ritiene di sapere ancora) poco o nulla sul reale uti­lizzo delle tec­no­lo­gie web a sup­porto delle imprese.
Que­sto libro è un manuale di juji­tsu per i mana­ger. Come un sen­sei, i due autori cer­cano di inse­gnare le tec­ni­che del social media mar­ke­ting senza avere la pre­tesa di approc­ciare “colpi letali” sin dalle prime pagine, ma par­tendo dai rudi­menti, dalla per­sona, dall’ascolto dell’altro (il mer­cato). Si parte quindi alla sco­perta delle forze che popo­lano il “nuovo” mondo online, pro­se­guendo nella con­di­vi­sione degli stru­menti neces­sari per affron­tarle, sino a for­nire al let­tore le armi (le tec­ni­che) che potrà uti­liz­zare a van­tag­gio del pro­prio busi­ness.
Un trend sociale attuale è quello in base al quale le per­sone usano le tec­no­lo­gie (e non le isti­tu­zioni tra­di­zio­nali come le grandi imprese) per pro­cu­rarsi ciò di cui hanno biso­gno. Alla For­re­ster Research Li e Berny (Ber­noff è il nome uffi­ciale ma Berny mi pare scorra meglio accanto a Li) chia­mano que­sto feno­meno “Onda Anomala”.

Il testo parla di metodo, mette in evi­denza il fatto che non esi­ste una for­mula vin­cente per qual­siasi orga­niz­za­zione, una ricetta da appli­care alla let­tera. For­ni­sce invece diversi approcci e tec­ni­che (una su tutte la meto­do­lo­gia POST), che met­tono in evi­denza quanto sia impor­tante ascol­tare il mer­cato (capire con chi si ha a che fare), chia­rire gli obiet­tivi e la stra­te­gia ancor prima di par­lare di tec­no­lo­gia. Que­sto mi piace molto: vedere nel social media mar­ke­ting il mezzo per rag­giun­gere un obiet­tivo e non l’obiettivo del business.

Altro ele­mento inte­res­sante: il libro è ricco di nume­ro­sis­simi case history (pre­va­len­te­mente di grandi aziende ame­ri­cane e mul­ti­na­zio­nali) che coprono diverse tipo­lo­gie di indu­strie  e organizzazioni.

Viene citato, inol­tre, un sito inter­net il cui blog offre spunti sulle moda­lità di inte­ra­zione con un poten­ziale tar­get di rife­ri­mento, sulla base di tipo­lo­gie di orga­niz­za­zione e di gruppi di età.

Tra i punti di debo­lezza, così come spesso accade per ricer­che in ambito tec­no­lo­gico, il fatto che le infor­ma­zioni messe a dispo­si­zione non for­ni­scano nes­sun (o quasi) riscon­tro per la realtà ita­liana. Siamo tagliati fuori da tutte le sta­ti­sti­che, a dif­fe­renza della Corea del Sud che sem­bra farla da padrone in quanto a uti­lizzo “attivo” dei social media.

A tale pro­po­sito devo ammet­tere la mia igno­ranza: non sapevo che la Corea del sud fosse così pro­gre­dita in ambito tecnologico-sociale; invece, navi­gando in rete, ho tro­vato anche que­sto appunto: “Nella Corea del Sud le scuole pri­ma­rie adot­te­ranno, da qui al 2015, i let­tori digi­tali come sup­porto per la vei­co­la­zione dei con­te­nuti, facendo scom­pa­rire i testi sco­la­stici nel tra­di­zio­nale for­mato libra­rio (CdS)”… Ebbrava Corea!

Ora che gra­zie a que­sto libro ho acqui­sito mag­gior dime­sti­chezza con le nuove tec­no­lo­gie web, non mi rimane altro che tro­vare un sapiente guru coreano da seguire. Dove? Ma in  Twit­ter ovvia­mente– lin­gua permettendo…

Imma­gine Social Net­work Map di ButchLebo

Cosa signi­fica per un’orga­niz­za­zione essere aperta? Come e attra­verso quali passi è pos­si­bile inne­scare il cam­bia­mento verso l’apertura? Quali le riper­cus­sioni sul ruolo di lea­der­ship? E’ a que­ste domande che Char­lene Li cerca di rispon­dere in “Open Lea­der­ship. Diri­gere con suc­cesso nell’era dei social net­work”.

Il testo si pone come un vero e pro­prio stru­mento di guida per coloro che, dovendo occu­pare una posi­zione di lea­der­ship, si tro­vano di fronte al trend inar­re­sta­bile e ine­vi­ta­bile dei social net­work e il loro uso sem­pre più dif­fuso tra con­su­ma­tori, dipen­denti e soci.

L’autrice, attra­verso nume­rosi case study ed esempi, deli­nea l’inevitabilità, per le orga­niz­za­zioni, di cam­biare verso un assetto di aper­tura, alter­nando teo­ria a veri e pro­pri piani d’azione; lo fa con cura quasi materna e senza celare l’estrema dif­fi­coltà che una tale tra­sfor­ma­zione può richiedere.

Tra le diverse que­stioni affron­tate si ritrova il timore, da parte dei lea­der, di per­dere il con­trollo sulle risorse e le per­sone che diri­gono. Una paura assai dif­fusa che richiede la neces­sità di strut­tu­rare l’apertura nell’uso dei social media.

Char­lene, a tale pro­po­sito, usa la forza evo­ca­tiva dell’imma­gine del recinto di sab­bia, quello di gioco per i bam­bini: lo spa­zio ha con­fini ben trac­ciati entro i quali poter gio­care al sicuro, tut­ta­via al suo interno vigono regole ben pre­cise: non get­tare la sab­bia addosso agli altri bam­bini, non pren­dere il gio­cat­tolo altrui…

Fuor di meta­fora occorre defi­nire e comu­ni­care chia­ra­mente le regole delle nuove rela­zioni con i clienti e i dipen­denti e fis­sarne le aspet­ta­tive, per­ché tutti sap­piano come com­por­tarsi nel nuovo ambiente aperto.

In che modo?

• deter­mi­nando i con­fini del recinto, sta­bi­lendo quanto volete essere aperti rela­ti­va­mente alla con­di­vi­sione delle infor­ma­zioni e ai pro­cessi deci­sio­nali (ad esem­pio, Micro­soft lascia libero cia­scun dipen­dente di scri­vere sui blog azien­dali; al con­tra­rio, altre aziende vie­tano total­mente di usare i social media sul posto di lavoro);

• sti­pu­lando patti per costruire fidu­cia.

Si badi bene: non accordi o policy, ma patti. Il ter­mine, infatti, porta con sé la dispo­si­zione al com­pro­messo e la pre­cisa deter­mi­na­zione di poteri e respon­sa­bi­lità. Il patto sott’intende la fidu­cia, da parte del lea­der, che i dipen­denti man­ter­ranno le pro­messe fatte e che i clienti si com­por­te­ranno in modo civile; chia­ri­sce cosa suc­cede nel momento in cui una delle parti non si attiene al patto: al dipen­dente potreb­bero essere revo­cate le nuove libertà, i clienti allon­ta­nati, i lea­der  richia­mati alle pro­messe fatte e obbli­gati a ren­derne conto.

Con l’apertura al mondo dei social net­work, dun­que, ruoli, respon­sa­bi­lità e gerar­chie si sov­ver­tono; l’assetto orga­niz­za­tivo è costretto a mutare.

Dav­vero utile que­sto testo, foss’anche solo per com­pren­dere l’inevitabilità del cam­bia­mento e della sua con­na­tu­rata pos­si­bi­lità di fallimento.

Imma­gine Light Bulb No. 2 di Chuck Coker

Why+How= Wow. Que­sto è il con­cetto prin­ci­pale intorno al quale ruota “Ri-caricare l’azienda. Come diven­tare lea­der del cam­bia­mento!”, il libro di Mark Wil­cox e Jonas Rid­der­strale. Attra­verso lo scor­rere delle pagine i due autori cer­cano di spie­gare, con esempi con­creti, l’importanza di capire il PERCHE’ ed il COME attuare il CAMBIAMENTO. Jonas ci spiega come capire il per­ché, men­tre Mark il modo in cui attuare il come.
Prima sezione: il pen­siero ricaricante

Ele­mento essen­ziale del pen­siero rica­ri­cante sono le risorse umane a dispo­si­zione dell’azienda: per mol­ti­pli­care le com­pe­tenze ser­vono sem­pre più per­sone e risulta quindi essen­ziale costruire reti e rela­zioni. Il solo stru­mento che è rima­sto alle aziende per com­pe­tere è il kg di cer­vello di ogni risorsa mol­ti­pli­cato per le per­sone che com­pon­gono la rete aziendale.

Oggi più che mai è impor­tante avere un’alta inten­sità di cono­scenza piut­to­sto che un’alta inten­sità di mano­do­pera per riu­scire ad essere com­pe­ti­tivi. Jonas attra­verso un esem­pio molto sem­plice cerca di far capire che ogni risorsa deve essere valo­riz­zata e che è essen­ziale per la visione d’insieme: “Se pen­sate di essere troppo insi­gni­fi­canti per fare la dif­fe­renza, pro­vate a dor­mire una notte con una zan­zara in camera da letto”.

Dopo aver valo­riz­zato le risorse è neces­sa­rio capire quali saranno le sor­prese che il futuro ci riser­verà. Oggi­giorno l’improbabile è diven­tato pro­ba­bile; le sor­prese non pos­sono essere nè evi­tate nè con­trol­late, l’unica cosa che l’azienda può fare è cal­co­lare l’ETBS (Expec­ted Time Bet­ween Sur­prise), in modo da essere pre­pa­rata al pros­simo cam­bia­mento e, quindi, anti­ci­parlo. In due parole, biso­gna essere pre­pa­rati a costruire il pro­prio futuro. L’avvenire si costrui­sce attra­verso l’innovazione e l’innovazione deriva dalla spe­ri­men­ta­zione; tut­ta­via gli espe­ri­menti sono ten­ta­tivi e, come tali, riser­vano dei fal­li­menti. Ogni buon lea­der deve capire che gli insuc­cessi sono l’elemento di cui avrà più biso­gno per creare vero cam­bia­mento e ri-caricare l’azienda. Nasce quindi la figura del CDO (Chief Destruc­tion Offi­cers). Come dice Jonas “per pro­spe­rare in cir­co­stanze di que­sto tipo dob­biamo comin­ciare con il punire i suc­cessi medio­cri e pre­miare gli errori gran­diosi”.

Un ulte­riore punto da con­si­de­rare è quello di riu­scire ad essere “l’azienda diversa”, quella che arriva prima all’idea e crea nuovi mer­cati senza concorrenza.

Quanto detto sin qui ci spinge ad affer­mare che le aziende, per essere inno­va­tive, devono essere veloci. Come può diven­tare veloce un’azienda? Par­tiamo dal fatto che la velo­cità è fun­zione della massa e dell’energia, quindi

V = f (m * e) —> per riu­scire ad aumen­tare la velo­cità biso­gna dimi­nuire la massa e aumen­tare l’energia

Dimi­nuire la massa e libe­rarsi del super­fluo è un’idea molto allet­tante per le imprese: si tratta sem­pli­ce­mente di intra­pren­dere la strada della de-massificazione. Ecco allora che le aziende spin­gono per ester­na­liz­zare quanto più pos­si­bile, tenendo all’interno solo i pro­cessi core, spo­stando la pro­du­zione all’estero e cir­con­dan­dosi di for­ni­tori fidati per le atti­vità in outsourcing.

Aumen­tare l’energia è l’azione che spesso risulta più dif­fi­col­tosa; l’unico modo è assu­mere nella pro­pria impresa per­sone ric­che di “più”. Que­ste risorse sono quelle cari­che di punti di forza e desi­de­rose di con­fron­tarsi con gli altri. Solo la con­di­vi­sone dei punti di forza tra que­ste risorse rie­sce a por­tare un aumento nell’intensità e nell’estensione delle cono­scenze.
Seconda sezione: l’azione rica­ri­cante

Il modello con­sente di muo­versi, spo­stan­dosi tra un qua­drato e l’altro, e di capire quali aspetti appar­ten­gono alla nostra impresa e su quali dob­biamo ancora lavorare.

Risulta intui­tivo pen­sare che un’azienda che si vuole rica­ri­care e vuole attuare il cam­bia­mento deve pre­si­diare tutti gli aspetti del modello.

L’analisi si arti­cola su tre diversi livelli:

1. ENVISION: LA VISIONE. In que­sta fase il lea­der capi­sce le moti­va­zioni del cam­bia­mento e le spiega ai suoi col­la­bo­ra­tori. Deve essere una fase diver­tente e crea­tiva durante la quale, attra­verso una riu­nione ple­na­ria, ogni mem­bro del team esprime la pro­pria idea e con­corre alla crea­zione del cam­bia­mento. Que­sta prima fase è arti­co­lata a sua volta su tre assi fondamentali:

• Com­pe­tenza (di ogni sin­gola risorsa e del team)
• Con­te­sto (nel quale si sta pro­get­tando il cambiamento)
• Sfide (da affron­tare per arri­vare al cambiamento)

2. ENGAGE: IL COINVOLGIMENTO. In que­sta fase il lea­der deve creare coin­vol­gi­mento e con­di­vi­sione all’interno del team. L’obiettivo è creare un clima di fidu­cia e aper­tura tra tutte le risorse. Anche que­sta fase è arti­co­lata a sua volta su tre assi fondamentali:

• Fidu­cia (sicu­rezza tra i seguaci del leader)
• Rela­zioni (creare una buona rete con le per­sone giu­ste ed il giu­sto mix)
• Impe­gni (defi­nire gli impe­gni e il modo in cui gene­rare il cambiamento)

3. EXECUTE: ESEGUIRE. In que­sta fase il lea­der deve coin­vol­gere il team nella rea­liz­za­zione di ciò che si è deciso. Anche quest’ultima fase è arti­co­lata a sua volta su tre assi fondamentali:

• Corag­gio (mostrare corag­gio e convinzione)
• Capa­cità (fare emer­gere le capa­cità del team)
• Poten­zia­lità (gestire al meglio il poten­ziale a disposizione)

Che vogliate o meno seguire il metodo e i con­si­gli del testo, ten­dete bene le orecchie:

“Le orga­niz­za­zioni con elet­tro­car­dio­gramma piatto non atti­rano i clienti e non li trat­ten­gono, quelle RI-CARICATE sì !”

Imma­gine Cow on a chop­per di jelene

Vi pro­pongo un indo­vi­nello: “Che cos’ hanno in comune Harry Hou­dini, la Natio­nal Public Radio ame­ri­cana, Vir­gi­nia Apgar (medico inven­tore dello stan­dard inter­na­zio­nale con cui si valuta lo stato di salute fisica del bam­bino al momento della nascita); Bruce Katz inven­tore delle scarpe Roc­k­port, Brian Came­lio CEO della ArtistShare.com, Goo­gle e Ron John­son stra­tega di Apple?”

Rispo­sta: “Aver fatto rug­gire la mucca viola”!

La Mucca Viola è qual­cosa di feno­me­nale, inat­teso, entu­sia­smante e asso­lu­ta­mente incre­di­bile che è den­tro il pro­dotto. O c’è o non c’è. Punto. E nean­che que­sto basta. Ci vuole un rug­gito capace di pro­durre un’innovazione tal­mente straor­di­na­ria che tra­sformi radi­cal­mente le regole del gioco, e tanto sor­pren­dente da non poter pas­sare inosservata.

Seth Godin, autore del libro “Il rug­gito della mucca viola”, sostiene che  la straor­di­na­rietà risiede in quelle aziende in cui si favo­ri­sce un flusso costante di  idee fuori dal comune, in chi pensa fuori dagli schemi, in chi mette in dub­bio l’autorità e in chi rifiuta di fare ciò che si faceva prima. Il mondo del busi­ness dimo­stra che sono riu­scite a far sen­tire il pro­prio rug­gito solo quelle aziende che non si sono limi­tate a sod­di­sfare i biso­gni dei pro­pri clienti, ma che li hanno let­te­ral­mente tra­volti con emo­zioni e idee nuove.

Se volete ini­ziare l’anno nuovo con un bel RUGGITO VIOLA, ini­ziate a spe­ri­men­tare i seguenti consigli:

1. Non aspet­tate gli inviti. Aspet­tare di essere invi­tati a tavola, a bal­lare, a gio­care, a par­te­ci­pare a una festa o a un grande mee­ting è uno spreco di ener­gie pre­ziose che vi impe­di­sce di iniziare.
2. Con­si­de­rate l’insuccesso un’opzione. Quando non si rischia di fal­lire, manca l’opportunità di spe­ri­men­tare, met­tersi alla prova e crescere.
3. Inven­tate il mer­cato. Le aziende affer­mate dedi­cano molto tempo al ten­ta­tivo di con­ser­vare lo sta­tus quo (l’industria disco­gra­fica ne è un esem­pio evi­dente). Le nuove aziende dina­mi­che, invece, ten­tano di creare mer­cati nuovi.
4. Uscite dalla zona di sicu­rezza e andate a cac­cia di nuove idee. Ottimi spunti pos­sono nascere dal con­fronto con i nuovi assunti, con chi sta in sedi peri­fe­ri­che, con chi ha le mani spor­che e sta in prima linea, con aziende di suc­cesso di altri set­tori. Viag­giate, stu­diate e col­ti­vate rela­zioni stimolanti.
5. Pun­tate dap­prima alla quan­tità o poi alla qua­lità. E’ il con­fronto tra idee diverse che porta all’innovazione.
6. Evi­tate i sequel.  Il modo più rapido, facile e sicuro è for­nire al mer­cato ciò che desi­dera. Affret­tarsi a pre­sen­tare la nuova imi­ta­zione di qua­lun­que cosa aiuta a con­vin­cere l’azienda, il capo sarà orgo­glioso della vostra ini­zia­tiva e sol­le­vato per il fatto che avete imboc­cato una strada sicura. Que­sta stra­te­gia non fun­ziona mai. Ben­ché dia l’impressione di non com­por­tare dei rischi, ne nasconde più di quanto si immagini.
7. Ricor­da­tevi che l’*energia non sta nell’idea ma nella sua esecuzione. *Galvanizzate il vostro gruppo di lavoro e lavo­rate per creare un clima di fidu­cia ed entu­sia­smo attorno alla vostra idea.
8. Lavo­rate per pic­coli gruppi. Le grandi orga­niz­za­zioni hanno un pro­blema: le “strette di mano” che ren­dono tutto molto com­plesso. Per rea­liz­zare l’hardware e il soft­ware del primo Macin­tosh basta­rono dodici per­sone; per inven­tare il feno­meno di Star­bucks ne basta­rono meno di una decina.
9. Asso­cia­tevi a una causa che stia vera­mente a cuore alla gente. Spo­sando cause valide, i mar­chi ricer­cano qual­cosa di più grande e assai più utile del lavoro quo­ti­diano — sostiene il nostro Godin — e con ciò acqui­si­scono mag­giore rile­vanza, svi­lup­pano un senso etico e orgo­glio azien­dale, con­qui­stano le pre­fe­renze e la fidu­cia del con­su­ma­tore, con­tri­buendo a miglio­rare un poco il mondo.

Ma soprat­tutto:

10. Non lasciate che i semi vi impe­di­scano di gustare l’anguria

Quindi come ci sug­ge­ri­sce Goe­the, poeta e filo­sofo tede­sco, “Qua­lun­que cosa pos­siate fare, o sognare, inco­min­cia­tela. L’audacia ha in sé il genio, la magia e il potere. Inco­min­ciate subito”.

Imma­gine: Restau­rant di Hallenser

Era­vamo tutti riu­niti attorno al tavolo della sala for­ma­zione: pc mezzi chiusi, luce spenta e qual­cuno stava par­lando nel chiaro-scuro del fondo della sala.

Si discu­teva di nuove cono­scenze in campo lavo­ra­tivo e della neces­sità di acqui­sire nuovi con­tatti per creare reti di rela­zioni ad “uso com­mer­ciale”. La società per cui col­la­boro aveva appena stan­ziato un bud­get per ognuno di noi; scopo: uscire a pranzo con un contatto…ma chi? Ho comin­ciato a pen­sare a poten­ziali clienti, amici che avreb­bero potuto rive­larsi ganci impor­tanti  per i miei futuri lavori di consulenza.

Qual­che set­ti­mana più tardi, ragio­nando con il respon­sa­bile qua­lità di un’azienda cliente rela­ti­va­mente a dati di dif­fi­cile inter­pre­ta­zione,  mi balza un’idea in testa: uti­liz­zare il bud­get per il pranzo per por­tare fuori qual­cuno che i dati  “se li man­gia a colazione”.

Sapevo che era in città per qual­che giorno (con­fe­renze, visite ai musei, incon­tri con gli stu­denti e roba simile)… Insomma,  decisi di pro­varci. Detto, fatto. Ore 12.45, pranzo con­fer­mato : “Monaci Sotto le Stelle” con W.E. Deming.

Eccomi qui! Pio­vig­gina. Sono fuori dall’ingresso del risto­rante, in attesa che arrivi. Sono stra­na­mente poco agi­tato, cre­devo che sarebbe stato molto peg­gio, meglio così.

Eccolo. Ci sediamo al tavolo, ordi­niamo qual­cosa da bere e ini­ziamo a con­ver­sare del motivo dell’insolito invito, di cosa fac­ciamo nella vita, di quanto si ferma in Italia…

Lo guardo: è pro­prio come nelle foto, forse solo un po’ più Bri­tish e meno USA di quanto mi sarei aspet­tato, ma comun­que molto piacevole.

Gli sto rac­con­tando che nell’azienda cliente per la quale sto facendo con­su­lenza non so pro­prio da dove comin­ciare a siste­mare le cose, in che reparto agire prima, su cosa con­cen­trare i miei mag­giori sforzi…

Lui sta guar­dando da tutt’altra parte, come se non mi stesse ascol­tando — sono strani que­sti “ame­ri­cheni” e tutto ad un tratto se ne esce con una frase:

“Andrea non hai mai pen­sato che se non sai dove stai andando, pro­ba­bil­mente arri­ve­rai da un’altra parte?”

“Come scusi?” , e mi ripete la frase che cerco di cogliere e ana­liz­zare in ogni sua sfu­ma­tura, giu­sto per non fare la figura del cretino.

Molto titu­bante chiedo:  “Ma intende … ana­liz­zare i dati che pos­siamo rac­co­gliere, rispetto al pro­cesso che ci interessa?”

“Si, più o meno. Hai mai sen­tito par­lare di SPC e varia­bi­lità?” mi chiede, e continua:

“Par­tiamo dal pre­sup­po­sto che si voglia sem­pre miglio­rare, giu­sto? Spero che tu cer­chi di far que­sto nelle aziende in cui vai ”

“Chiaro!! Pensi che la mis­sion della società di con­su­lenza per la quale lavoro è “cre­scere e far cre­scere”, quindi, alla sua domanda, mi sento di rispon­derle con un SI grosso come una casa”

“Benis­simo, ora ti fac­cio un esem­pio pra­tico, ma devi fare ciò che ti dico: segna quanto tempo quel came­riere impiega, ogni volta, a por­tare gli ordini ai tavoli”

“OK”, rispondo e comin­cio a scri­vere i tempi sul retro di un gior­nale, notando che sono molto simili l’uno all’altro.

Ad un tratto mi dice: “Guarda quel signore in fondo alla stanza, è visi­bil­mente alte­rato giu­sto? Ho visto che prima discu­teva con il came­riere per­ché il suo piatto è in ritardo e lui ha un appun­ta­mento tra poco.  Secondo te cosa può essere successo?”

“Beh chia­ra­mente i casi sono 2: quel signore non ha pazienza, oppure è suc­cesso qual­cosa al came­riere o in cucina che ha ritar­dato la con­se­gna dell’ordine”

“Esat­ta­mente, un qual­cosa di inat­teso ha por­tato un ritardo sulla con­se­gna del pasto di quell’uomo,  potremmo chia­marla una causa spe­ciale; ma come pos­siamo affer­mare que­sto, cioè il fatto che sia speciale?”

“Mmm, eee, ci sono! Avendo scritto i tempi nor­mali di con­se­gna delle por­tate ai vari clienti, pos­siamo dire che quella por­tata è com­ple­ta­mente fuori dai tempi nor­mali e che quindi qual­che causa spe­ciale ha por­tato al ritardo!”

“ Bravo ragazzo, è pro­prio per quello”.

Nel frat­tempo, dopo un buon caffè, ci alziamo diretti verso la cassa e ovvia­mente pago io con il bud­get dell’ufficio.

Vedo che lui si avvi­cina al ragazzo in cassa (chia­ra­mente il pro­prie­ta­rio del locale) ed esclama:

“ Com­pli­menti dav­vero per l’ottima cucina e per l’accoglienza.. Ora potrei farti una domanda? Quando avete aperto il risto­rante, tra tutte le deci­sioni prese, avete anche deciso quanto tempo far aspet­tare i clienti tra una por­tata e l’altra?”

Lui risponde:” Chiaro che sì; per noi è fon­da­men­tale capire quanto il nostro cliente è pronto ad atten­dere prima di man­giare! Inol­tre, i tempi variano dal pranzo alla cena per ovvi motivi. Pos­siamo ancora miglio­rare, ma già abbiamo otte­nuto buo­nis­simi risultati”.

Salu­tiamo e appena fuori mi chiede: ”Hai sen­tito cosa ha detto il ragazzo? Pos­siamo ancora migliorare…Ma come secondo te?”

Io rispondo in modo un po’ vago, cer­cando di com­pren­dere cosa mi vuole dire tra le righe: “ Cer­cando di miglio­rare qual­che aspetto del ser­vi­zio, oppure acqui­stando qual­che nuovo mac­chi­na­rio da cucina, cer­cando di rior­ga­niz­zare la presa delle comande”

“Le tue idee sono giu­ste, ma cosa inten­de­re­sti fare quindi? Cor­reg­gere e miglio­rare il pro­cesso che già di suo non ha pro­ble­ma­ti­che, quindi potremmo dire agendo sulle cause comuni e non speciali!!”

Lo rin­gra­zio per la lezione e ci salu­tiamo pro­met­ten­doci di rive­derci  presto.

Men­tre lo fisso andar­sene sotto la piog­gia, den­tro di me si fa chiaro un grande inse­gna­mento:  se so dove sto andando posso capire quando sto uscendo di strada e agire di con­se­guenza… per arri­vare dove voglio!

Gra­zie William.

A.B.

Imma­gine Hap­pi­ness di St0rmz

“Felicità…un bic­chiere di vino con un panino è la feli­cità” can­ta­vano Albano e Romina nei lon­tani anni ’80. Beh la que­stione è dav­vero molto vicina al pezzo, per­ché oggi vor­rei par­larvi del modello ham­bur­ger, altri­menti noto come il modello della feli­cità teo­riz­zato da Tal Ben-Shahar nel suo libro “Più felice”.

Il modello in que­stione nasce più o meno così: l’autore, gio­ca­tore di squash a livello ago­ni­stico, rac­conta di quella volta in cui, in occa­sione di uno dei tor­nei più impor­tanti dell’anno, decide di pre­pa­rarsi all’evento con una dieta par­ti­co­lar­mente sana, nel mese pre­ce­dente la gara, ripro­met­ten­dosi una ricom­pensa di cibo spaz­za­tura nei giorni imme­dia­ta­mente successivi.

Tut­ta­via, pro­prio quando sta per con­ce­dersi quat­tro ham­bur­ger, sente di non desi­de­rarli più. Come mai? La sen­sa­zione di benes­sere acqui­sito con la cor­retta ali­men­ta­zione è così forte, che il pen­siero di sen­tirsi affa­ti­cato, a seguito dell’imminente abbuf­fata, lo fa desi­stere. Ed è pro­prio qui che nasce la sua teoria.

Con­si­dera cia­scun panino come il modello di un par­ti­co­lare arche­tipo di feli­cità:

• il più gustoso rap­pre­senta l’arche­tipo edo­ni­sta: que­sto indi­vi­duo gode di un bene­fi­cio imme­diato (nella meta­fora, il pia­cere deri­vante dal gusto), ma anche di un futuro disa­gio (sem­pre in meta­fora, il males­sere fisico con­se­guente); vive per­se­guendo il pia­cere pre­sente per rifug­gire il dolore, senza valu­tare però le pos­si­bili con­se­guenze delle pro­prie azioni;
• il vege­ta­riano rap­pre­senta l’arche­tipo car­rie­ri­sta: tale indi­vi­duo bene­fi­cia di un benes­sere futuro (in meta­fora, la salute e la forma), a disca­pito di quello pre­sente (sem­pre in meta­fora, il gusto è piut­to­sto insi­pido e non favo­ri­sce il godi­mento); sof­fre adesso per una ricom­pensa futura;
• l’hamburger insi­pido e mal­sano rap­pre­senta l’arche­tipo nichi­li­sta: que­sto sog­getto non gode né di un bene­fi­cio pre­sente (in meta­fora, un gusto pes­simo), né di uno futuro (sem­pre in meta­fora, males­sere fisico); ha perso il pia­cere di vivere nel pre­sente e non vede mete allet­tanti per il pro­prio futuro;
• l’hamburger sapo­rito e sano rap­pre­senta la per­sona felice: sce­glie ed ese­gue atti­vità pia­ce­voli per lui ( in meta­fora, il pia­cere deri­vante dal gusto), con la con­sa­pe­vo­lezza che lo con­dur­ranno ad un futuro altret­tanto sereno e sod­di­sfa­cente (sem­pre in meta­fora, il benes­sere, la salute e la forma).

E’ pro­prio quest’ultimo modello quello che il testo ci vuole aiu­tare a seguire e incar­nare, sot­to­li­neando due aspetti fon­da­men­tali da cui non si può prescindere:

1. L’auten­tica feli­cità è quella che dura nel tempo
2. Si ottiene solo se il per­corso che ci con­duce alla meta tanto ago­gnata è esso stesso fonte di godi­mento.

Insomma, pen­sando al lavoro per esem­pio, non solo dovremmo aver ben pre­sente ciò che desi­de­riamo dav­vero diven­tare (uno scrit­tore? un mana­ger? un inse­gnante? un medico? un avvo­cato?), ma dovremmo trarre godi­mento dalle atti­vità che costi­tui­scono l’essenza stessa di tali figure (quindi scri­vere, orga­niz­zare e gestire, inse­gnare, curare…).

Mi rendo conto che il tema feli­cità è estre­ma­mente com­plesso, ma se vor­rete leg­gere inte­gral­mente il testo (e io ve lo con­si­glio viva­mente) godrete di una trat­ta­zione effi­cace, pra­tica, chiara e non banale di ciò che signi­fica vivere. Serenamente.

Spinta dalla neces­sità e dalla voglia di aggior­narmi, ho divo­rato (sì, avete letto bene: di-vo-ra-to) il libro “Pro­fes­sione blog­ger. Come rea­liz­zare un blog di suc­cesso”. Mi è bastata mezza gior­nata e il testo l’avevo già fatto mio … Cosa avrei dovuto fare? Il sot­to­ti­tolo era alquanto attraente e, fat­tore inu­suale, non ha disat­teso le mie aspet­ta­tive. Una let­tura “lavo­ra­tiva”? Macché.

La chaise lon­gue di vimini dell’ufficio, poi, ha reso l’attività un vero godimento…

Piero Ser­masi (in arte Mr Pin), autore e pro­ta­go­ni­sta delle vicende nar­rate, rac­conta la fase della pro­pria vita durante la quale viene scelto ed ini­zia a lavo­rare come blog­ger uffi­ciale per Skype Italia.

Il suo viene defi­nito da Enrico Noseda (Skype Lon­dra) “un modo di scri­vere non con­ven­zio­nale”: uno stile sem­plice e col­lo­quiale, che scorre e che rende il libro un testo roman­zato, un dia­rio di rac­conti d’ espe­rienze, inter­val­lato da con­si­gli e sug­ge­ri­menti per chi si accinge a scri­vere per un blog, soprat­tutto di tipo aziendale.

Ok, vado al sodo. Lo sape­vate, ad esem­pio, che alle per­sone piace sen­tirsi rac­con­tare sto­rie? Molto bene, per­ciò, con­te­nuti per­so­na­liz­zati e uma­niz­zati da aspetti della vita quo­ti­diana, da col­le­gare, ove pos­si­bile, al servizio/prodotto che si intende pub­bli­ciz­zare. Chi scrive, quindi, metta pure se stesso, il pro­prio vis­suto, oltre a ciò che ritiene possa essere nar­rato della vita pri­vata.

Per supe­rare il famoso blocco dello scrit­tore (ahimè capita anche ai più pro­lissi) occorre tro­vare spunti…sì, ma dove? Oltre alla già citata quo­ti­dia­nità, una scin­tilla crea­tiva potrebbe deri­vare da una can­zone, un film, un’imma­gine o, per­ché no, la noti­zia del momento. Quest’ultima, oltre ad essere un valido spunto, alle volte sem­bra rap­pre­sen­tare una tappa obbli­gata: non serve a nulla, infatti, par­lare di tutt’altro se ciò di cui i più desi­de­rano leg­gere è il pas­sag­gio dell’uragano Irene sul nord Ame­rica, i crolli di Borsa, lo scop­pio della cop­pia Clooney-Canalis o le meda­glie d’oro della Pellegrini.

E poi? E poi non pos­sono man­care un buon piano edi­to­riale, sistemi feed per repe­rire le infor­ma­zioni più recenti e aggior­nate dai siti di nostro interesse…

I con­si­gli, come potrete imma­gi­nare, non si esau­ri­scono qui. Il mio con­si­glio? Leg­ge­telo: è pia­ce­vole e potrebbe rive­larsi dav­vero utile.

Imma­gine da: http://www.ok-libri.com/2010/06/23/professione-blogger-come-realizzare-un-blog-di-successo/