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Qualità…cosa inten­diamo con que­sta parola?

Qua­lità è sod­di­sfare le aspet­ta­tive e i biso­gni del cliente, e solo le aziende ben orga­niz­zate rie­scono a lavo­rare per rag­giun­gere que­sto obiettivo.

In Con­fidi Lom­bar­dia, più che in ogni altra realtà, il Sistema Qua­lità è stato un pre­zioso alleato a livello orga­niz­za­tivo.

Con­fidi Lom­bar­dia, cer­ti­fi­cata ISO 9001 dal 2000, a par­tire dall’anno 2006 ha ini­ziato ad intra­pren­dere una serie di fusioni: Cre­mona nel 2006, poi Ber­gamo, Como, Pavia, Lecco e Son­drio nel 2007, Varese nel 2009, Man­tova nel 2010 ed infine Biella nel 2011. Con­fidi Lom­bar­dia oggi è l’unione di 10 Con­fidi Confindustriali. 

Durante tutte que­ste fusioni una delle atti­vità fon­da­men­tali è stata l’assistenza alle sedi che man mano entra­vano a far parte di Con­fidi Lom­bar­dia affin­ché adot­tas­sero meto­do­lo­gie di lavoro comuni. Il Sistema Qua­lità, fatto anche di pro­ce­dure che descri­vono nello spe­ci­fico le atti­vità dei sin­goli pro­cessi, si è rive­lato lo stru­mento prin­ci­pale per vei­co­lare al meglio le nuove moda­lità di lavoro ai dipen­denti e col­la­bo­ra­tori di tutte le nuove sedi.

A giu­gno 2010 Con­fidi Lom­bar­dia s.c. è diven­tata “Sog­getto iscritto nell’elenco spe­ciale ex art. 107 TUB, come Sog­getto Vigi­lato da Banca d’Italia”: que­sto ha fatto emer­gere la neces­sità di costruire un sistema pro­ce­du­rale in grado di garan­tire il rispetto dei vin­coli impo­sti da Banca d’Italia. Il lavoro di rior­ga­niz­za­zione è ini­ziato con l’anno 2009 ed ha por­tato alla rea­liz­za­zione di un Sistema orga­niz­zato in Rego­la­menti, Cir­co­lari, Manuali Ope­ra­tivi e Ordini di Servizio.

Ancora una volta il Sistema Qua­lità è venuto in aiuto: la base per la costru­zione del nuovo Sistema, in par­ti­co­lare di Cir­co­lari e di Manuali Ope­ra­tivi, sono state infatti pro­prio le pro­ce­dure del Sistema Qua­lità, base ope­ra­tiva dei Rego­la­menti interni.

Il Sistema Qua­lità si basa sul ciclo di Deming: Plan -> Do -> Check –> Act. E’ per­ciò di fon­da­men­tale impor­tanza con­trol­lare sem­pre i risul­tati dei pro­pri pro­cessi: con­trol­lare e moni­to­rare per poter ripia­ni­fi­care. In Con­fidi Lom­bar­dia le misu­ra­zioni ven­gono fatte attra­verso indi­ca­tori di pro­cesso, ma anche attra­verso audit interni fina­liz­zati alla veri­fica dell’attività lavo­ra­tiva nelle diverse sedi. Anche in que­sto caso il SQ si è rive­lato uno stru­mento molto utile per ese­guire parte dei Con­trolli di revi­sione interna obbli­ga­tori per Banca d’Italia. L’obiettivo del pros­simo periodo sarà quello di inte­grare gli audit del Sistema Qua­lità con i Con­trolli di revi­sione interna, in modo da ren­dere il pro­cesso di con­trollo più effi­cace ed effi­ciente possibile.

Signi­fi­ca­tivo esem­pio di imple­men­ta­zione di Sistema di Gestione per la Qua­lità, que­sto caso mostra quanto poco valga orga­niz­zare una realtà seguendo pedis­se­qua­mente la norma ISO 9001 e quanto invece sia utile e e pro­fi­cuo adat­tare il Sistema alle neces­sità e alle evo­lu­zioni dell’azienda, unico modo per por­tare valore aggiunto per­ce­pi­bile a chi lo uti­lizza, poi­ché capace di tra­dursi in snel­li­mento delle pro­ce­dure, con­di­vi­sione chiara delle meto­do­lo­gie, atti­va­zione effi­cace di un pro­cesso di miglio­ra­mento continuo.

Imma­gine On Tar­get di viZZZual.com

• La mia azienda sta gua­da­gnando o perdendo?
• La mia azienda è con­cor­ren­ziale sul mercato?
• Mi con­viene pun­tare sul mer­cato “X” o sul mer­cato “Y”?
• Quanto mi costa rea­liz­zare que­sto nuovo prodotto/servizio?
• Mi con­viene pro­durre il pro­dotto “A” o il pro­dotto “B”?

Que­ste sono alcune delle domande che ci ven­gono poste dai deci­sion maker delle aziende Clienti.

Per effet­tuare le scelte più cor­rette in verità ser­vono poche infor­ma­zioni chiare, aggior­nate e di facile let­tura, ma soprat­tutto occorre un metodo unico e con­di­viso, che con­senta a tutti di capire istan­ta­nea­mente la por­tata del pro­prio sin­golo con­tri­buto alla cre­scita dell’azienda.

Fon­da­men­tale, per un con­su­lente di orga­niz­za­zione azien­dale quale sono io, è for­nire ai diri­genti e respon­sa­bili di funzione/area/reparto tutte le infor­ma­zioni neces­sa­rie e suf­fi­cienti per pren­dere le deci­sioni migliori, assi­cu­rando il col­le­ga­mento di ogni loro azione alla red­di­ti­vità aziendale.

I metodi per la rea­liz­za­zione di un sistema di con­trollo di gestione che gene­ral­mente uti­liz­ziamo in Pro­ject Group sono l’ABC (Acti­vity based costing) e la Throu­gh­put Accoun­ting (sistema di con­ta­bi­lità ana­li­tica della TOC — Theory of Con­straint), anche se quasi sem­pre optiamo per la costru­zione di un sistema ad hoc, un ibrido tra le due teo­rie appo­si­ta­mente stu­diato per il caso spe­ci­fico. Il modello così otte­nuto per­mette di sta­bi­lire quanto l’azienda sia in grado di sup­por­tare i costi di pro­du­zione e di ade­guarsi ai prezzi che il mer­cato defi­ni­sce attra­verso il “gioco della concorrenza”.

Nor­mal­mente come procediamo?

Con­sa­pe­voli della neces­sità di un forte con­senso per la buona riu­scita di un inter­vento, ini­zial­mente ci pre­oc­cu­piamo di con­so­li­dare in diri­genti e respon­sa­bili l’importanza della con­ta­bi­lità ana­li­tica e aiu­tiamo a sce­gliere il modello più solido e fles­si­bile per poter creare oppor­tu­nità di cre­scita. Nelle fasi di imple­men­ta­zione del sistema, effet­tuiamo rie­sami perio­dici di valu­ta­zione, per la cor­re­zione di even­tuali diver­genze emerse tra pro­getto e obiet­tivo finale. Con­clu­diamo infine il nostro inter­vento con l’approvazione una­nime della Dire­zione Gene­rale e di tutti i respon­sa­bli azien­dali coin­volti nel progetto.

Volendo rias­su­mere ed uti­liz­zare la forza evo­ca­tiva delle imma­gini, potremmo vedere la con­ta­bi­lità ana­li­tica come la mappa geo­gra­fica attra­verso cui com­pren­dere la dire­zione e i per­corsi più van­tag­giosi per rag­giun­gere l’obiettivo prin­cipe: gene­rare valore!