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Imma­gine Social Net­work Map di ButchLebo

Cosa signi­fica per un’orga­niz­za­zione essere aperta? Come e attra­verso quali passi è pos­si­bile inne­scare il cam­bia­mento verso l’apertura? Quali le riper­cus­sioni sul ruolo di lea­der­ship? E’ a que­ste domande che Char­lene Li cerca di rispon­dere in “Open Lea­der­ship. Diri­gere con suc­cesso nell’era dei social net­work”.

Il testo si pone come un vero e pro­prio stru­mento di guida per coloro che, dovendo occu­pare una posi­zione di lea­der­ship, si tro­vano di fronte al trend inar­re­sta­bile e ine­vi­ta­bile dei social net­work e il loro uso sem­pre più dif­fuso tra con­su­ma­tori, dipen­denti e soci.

L’autrice, attra­verso nume­rosi case study ed esempi, deli­nea l’inevitabilità, per le orga­niz­za­zioni, di cam­biare verso un assetto di aper­tura, alter­nando teo­ria a veri e pro­pri piani d’azione; lo fa con cura quasi materna e senza celare l’estrema dif­fi­coltà che una tale tra­sfor­ma­zione può richiedere.

Tra le diverse que­stioni affron­tate si ritrova il timore, da parte dei lea­der, di per­dere il con­trollo sulle risorse e le per­sone che diri­gono. Una paura assai dif­fusa che richiede la neces­sità di strut­tu­rare l’apertura nell’uso dei social media.

Char­lene, a tale pro­po­sito, usa la forza evo­ca­tiva dell’imma­gine del recinto di sab­bia, quello di gioco per i bam­bini: lo spa­zio ha con­fini ben trac­ciati entro i quali poter gio­care al sicuro, tut­ta­via al suo interno vigono regole ben pre­cise: non get­tare la sab­bia addosso agli altri bam­bini, non pren­dere il gio­cat­tolo altrui…

Fuor di meta­fora occorre defi­nire e comu­ni­care chia­ra­mente le regole delle nuove rela­zioni con i clienti e i dipen­denti e fis­sarne le aspet­ta­tive, per­ché tutti sap­piano come com­por­tarsi nel nuovo ambiente aperto.

In che modo?

• deter­mi­nando i con­fini del recinto, sta­bi­lendo quanto volete essere aperti rela­ti­va­mente alla con­di­vi­sione delle infor­ma­zioni e ai pro­cessi deci­sio­nali (ad esem­pio, Micro­soft lascia libero cia­scun dipen­dente di scri­vere sui blog azien­dali; al con­tra­rio, altre aziende vie­tano total­mente di usare i social media sul posto di lavoro);

• sti­pu­lando patti per costruire fidu­cia.

Si badi bene: non accordi o policy, ma patti. Il ter­mine, infatti, porta con sé la dispo­si­zione al com­pro­messo e la pre­cisa deter­mi­na­zione di poteri e respon­sa­bi­lità. Il patto sott’intende la fidu­cia, da parte del lea­der, che i dipen­denti man­ter­ranno le pro­messe fatte e che i clienti si com­por­te­ranno in modo civile; chia­ri­sce cosa suc­cede nel momento in cui una delle parti non si attiene al patto: al dipen­dente potreb­bero essere revo­cate le nuove libertà, i clienti allon­ta­nati, i lea­der  richia­mati alle pro­messe fatte e obbli­gati a ren­derne conto.

Con l’apertura al mondo dei social net­work, dun­que, ruoli, respon­sa­bi­lità e gerar­chie si sov­ver­tono; l’assetto orga­niz­za­tivo è costretto a mutare.

Dav­vero utile que­sto testo, foss’anche solo per com­pren­dere l’inevitabilità del cam­bia­mento e della sua con­na­tu­rata pos­si­bi­lità di fallimento.