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E’ pro­prio il caso di dirlo: l’unione fa la forza.

Ci siamo. La loca­tion è una delle più ele­ganti dell’hinterland bre­sciano: Villa Fena­roli. Siamo in tanti qui, invi­tati per la pre­sen­ta­zione uffi­ciale della nuova alleanza stra­te­gica tra due aziende camune, di spicco nel set­tore della for­gia­tura: Forge Mon­chieri e For­gia­tura Mamé (Società di Mamè Group), “vicine di casa” a Civi­date Camuno.

La nuova part­ner­ship porta il nome di M&M For­gings, una srl com­mer­ciale voluta dalle due aziende, che uni­sce know how, capa­cità pro­dut­tiva e rispet­tive reti di rela­zioni per un’offerta più ampia e di mag­gior scelta per il cliente. Obiet­tivo: offrire un ser­vi­zio al top.

I rela­tori di que­sto incon­tro sono anche i veri pro­ta­go­ni­sti del Pro­getto: Gaia Mon­chieri, ammi­ni­stra­tore dele­gato di Forge Mon­chieri, Andrea Mamè, Pre­si­dente di For­gia­tura Mamè, ma anche l’Ing Gio­vanni Renzi Bri­vio di Pro­ject Group Srl, con­su­lente uffi­ciale di Forge Mon­chieri e padrino dell’evento, e il pro­fes­sor del Poli­tec­nico di Milano Giu­liano Noci, in qua­lità di esperto di eco­no­mia, che segue le due aziende nell’ambito della Ricerca e dello Sviluppo.

Il mes­sag­gio è chiaro: “Fare impresa nei pros­simi decenni signi­fica pro­get­tare un’alleanza come quella di M&M Forgings”.

Ma come nasce il Pro­getto? “M&M nasce da un’accurata ana­lisi tec­nica e di mer­cato e da un genuino istinto impren­di­to­riale” afferma Gaia Mon­chieri, fat­tori che hanno por­tato a cogliere il van­tag­gio e la neces­sità dell’alleanza per un raf­for­za­mento su un mer­cato in con­ti­nua evoluzione.

Le azioni attra­verso le quali si con­cre­tiz­zerà que­sta unione riguar­de­ranno l’area dell’attività com­mer­ciale, degli acqui­sti stra­te­gici, delle atti­vità di manu­ten­zione e di Ricerca e sviluppo.

Signi­fi­ca­tivo, per capire le impli­ca­zioni anche psi­co­lo­gi­che che un pro­getto in rete può avere per gli impren­di­tori, l’intervento del “nostro” ‘Ing. Gio­vanni Renzi: “Il timore, per chi fa impresa, è di per­dere la libertà nell’esercizio dell’iniziativa impren­di­to­riale e del con­trollo, per que­sto è neces­sa­rio assu­mere un atteg­gia­mento men­tale di lealtà e reci­pro­cità, carat­te­ri­sti­che, in que­sto caso, già ben presenti”.

…Beh che dire? La rete infor­ma­tica non mi sostiene e i tweet si per­dono, ma sono in seconda fila e rie­sco a pren­dere appunti, regi­strare, foto­gra­fare. L’emozione dei due gio­vani impren­di­tori è pal­pa­bile, che quasi ti trascina.

Un’unione ha sem­pre il suo fascino, e que­sta ancora di più!

A novem­bre 2011 si è con­cluso il pro­getto “Edilizia2.0″ per lo spor­tello Edi­li­zia del Comune di Bre­scia.
L’iniziativa aveva come fina­lità quella di favo­rire la dif­fu­sione di moda­lità col­la­bo­ra­tive per lo svi­luppo della cono­scenza, ovvero la spe­ri­men­ta­zione di para­digmi tipici del Web2.0, ope­rando su un caso che richiede la col­la­bo­ra­zione di più per­sone: la reda­zione del nuovo Rego­la­mento Edi­li­zio del Comune di Bre­scia.

Come si può vedere in figura, i para­digmi tipici del 2.0 sono:

• Con­net­tere le per­sone (con­nec­ting): le per­sone sono real­mente con­nesse fra loro in modo da poter uti­liz­zare gli stru­menti in qual­siasi momento e da qua­lun­que posizione;
• Far col­la­bo­rare (col­la­bo­ra­tion): le per­sone sono parte attiva e pos­sono par­te­ci­pare insieme all’inserimento dei con­te­nuti sfrut­tando l’effetto rete;

• Arric­chire l’esperienza d’uso (rich expe­rience): gra­zie ad inter­facce sem­plici e leg­gere le per­sone sono più coin­volte e meno fru­strate dall’utilizzo degli stru­menti informatici.

Il team di pro­getto era così composto:

• Gio­vanni Renzi Bri­vio: si è occu­pato di rap­porto con il cliente; assess­ment pre­li­mi­nare dei biso­gni; rea­liz­za­zione del work­flow nella reda­zione del Rego­la­mento Edi­li­zio; gestione dei team di lavoro del cliente.

• Cri­stina Recenti: si è occu­pata di rap­porto con il cliente; ana­lisi della popo­la­zione; for­ma­zione; gestione dei team di lavoro del cliente.

• Il sot­to­scritto, Diego Cagnoni: mi sono occu­pato di assess­ment pre­li­mi­nare dei biso­gni; soft­ware selec­tion; ana­lisi della popo­la­zione; for­ma­zione; svi­luppo del work­flow del rego­la­mento edi­li­zio; svi­luppo delle strut­ture per i team di lavoro del cliente.

Le fasi di pro­getto si sono svi­lup­pate secondo quest’ordine:

1. Ana­lisi della popo­la­zione e dei biso­gni. Fase che ha visto un assess­ment pre­li­mi­nare dei refe­renti del pro­getto (gruppo di lavoro interno del set­tore edi­li­zia del Comune di Bre­scia) per iden­ti­fi­care il livello di infor­ma­tiz­za­zione, i biso­gni latenti, even­tuali pro­blemi e aspet­ta­tive. Come? Attra­verso un que­stio­na­rio di ana­lisi della popo­la­zione rea­liz­zato con Goo­gle Docs e fatto com­pi­lare online.

Cosa è emerso?Un livello di infor­ma­tiz­za­zione medio; l’e-mail come stru­mento infor­ma­tivo più uti­liz­zato; dif­fi­coltà nella ricerca delle infor­ma­zioni; scarsa chia­rezza nei cri­teri di archi­via­zione delle infor­ma­zioni; neces­sità di mag­giore comunicazione.

Gra­zie a que­sti dati si sono potute indi­vi­duare le reali neces­sità rela­tive alla gestione delle infor­ma­zione, ovvero:

• tools che con­sen­tano la ste­sura online di un documento;
• tools che con­sen­tano la modi­fica del docu­mento da parte di più per­sone contemporaneamente;
• tools che con­sen­tano la comu­ni­ca­zione dei col­la­bo­ra­tori in tempo reale (mes­sag­gi­stica istan­ta­nea e trac­king delle con­ver­sa­zioni sul documento);
• tools che con­sen­tano una comu­ni­ca­zione sul docu­mento, ovvero che con­sen­tano l0inserimento di com­menti sul documento;
• tools che con­sen­tano la rin­trac­cia­bi­lità delle comu­ni­ca­zioni, cioè devono poter recu­pe­rare infor­ma­zioni riguardo le sequenze delle con­ver­sa­zioni avvennute;
• tools che con­sen­tano il con­trollo degli accessi ai file;
• tools che con­sen­tano moda­lità e per­corsi chiari e sem­plici di archi­via­zione delle informazioni;
• tools che si pos­sano inte­grare con altri appli­ca­tivi d’ufficio.

2. Scelte tec­no­lo­gi­che. Fase tra­dotta in soft­ware selec­tion tra la piat­ta­forma Goo­gle Apps e Office 365.

Come si può dedurre dall’immagine, la nostra scelta è caduta sulla piat­ta­forma di Goo­gle Apps in quanto:

• con­sente la modi­fica con­tem­po­ra­nea da parte di più persone;

• rispetto ad Office 365, per­mette una gestione migliore dei per­messi per gli utenti (con­di­vi­sione dei file, lettura/scrittura/commenti).

3. La for­ma­zione.  E’ stata ero­gata attra­verso la meto­do­lo­gia a work­shop, cioè tra­mite l’uso di eser­cizi pra­tici in un ambiente pro­tetto (all’interno del domi­nio di Pro­ject Group, con accesso per­so­nale alla piattaforma).

Gli incon­tri sono stati due, per un totale di 8 ore, sud­di­visi in que­sto modo:

• una prima parte, durante la quale i par­te­ci­panti hanno potuto met­tere in pra­tica, sin­go­lar­mente, le nozioni apprese, gra­zie alle posta­zioni pc messe a disposizione;

• una seconda, nella quale i discenti hanno lavo­rato in gruppo ad un eser­ci­zio di scrit­tura col­la­bo­ra­tiva su un docu­mento messo a dispo­si­zione all’interno dello spa­zio Goo­gle Doc.

4. Spe­ri­men­ta­zione. Fase che ha visto la “reda­zione par­te­ci­pata” del Rego­la­mento Edi­li­zio. Per gestire al meglio i diversi team di lavoro è stato svi­lup­pato un work­flow docu­men­tale, in grado di rego­la­men­tare le atti­vità di modi­fica, revi­sione e pubblicazione.

In par­ti­co­lare, si è proceduto:

• alla divi­sione del rego­la­mento edi­li­zio in docu­menti, com­pren­denti titoli e arti­coli diversi, a seconda del diverso gruppo d’interesse;

• all’individuazione dei refe­renti e, quindi, all’attuazione del work­flow pre­ce­den­te­mente individuato.

Il pro­getto si è con­cluso con il pro­po­sito, da parte del Comune di Bre­scia, di dif­fon­dere le tema­ti­che del web 2.0 anche agli altri set­tori del Comune e di intro­durre nuove piat­ta­forme col­la­bo­ra­tive all’interno dei diversi set­tori del Comune.

A con­clu­sione si può dichia­rare la buona riu­scita e il suc­cesso del Pro­getto, gra­zie soprat­tutto alle effi­caci azioni intra­prese di for­ma­zione e sen­si­bi­liz­za­zione su tema­ti­che inno­va­tive, come l’utilizzo di nuove meto­do­lo­gie di lavoro e dei più attuali stru­menti informatici.

Imma­gine di Marius Zierold

Se non sei sicuro del per­ché i social media siano impor­tanti per le imprese o non hai nem­meno idea di che cosa siano i social media, Li e Ber­noff  (Char­lene Li e Josh Ber­noff della For­re­ster Research ) sono pronti a for­nirti un’ampia pano­ra­mica in merito. “L’onda ano­mala – inte­ra­gire e col­la­bo­rare con i con­su­ma­tori ribelli” rap­pre­senta il “santo graal”, “la stele di rosetta”, una facile e ben ser­vita chiave di let­tura per chi come me sapeva (e ritiene di sapere ancora) poco o nulla sul reale uti­lizzo delle tec­no­lo­gie web a sup­porto delle imprese.
Que­sto libro è un manuale di juji­tsu per i mana­ger. Come un sen­sei, i due autori cer­cano di inse­gnare le tec­ni­che del social media mar­ke­ting senza avere la pre­tesa di approc­ciare “colpi letali” sin dalle prime pagine, ma par­tendo dai rudi­menti, dalla per­sona, dall’ascolto dell’altro (il mer­cato). Si parte quindi alla sco­perta delle forze che popo­lano il “nuovo” mondo online, pro­se­guendo nella con­di­vi­sione degli stru­menti neces­sari per affron­tarle, sino a for­nire al let­tore le armi (le tec­ni­che) che potrà uti­liz­zare a van­tag­gio del pro­prio busi­ness.
Un trend sociale attuale è quello in base al quale le per­sone usano le tec­no­lo­gie (e non le isti­tu­zioni tra­di­zio­nali come le grandi imprese) per pro­cu­rarsi ciò di cui hanno biso­gno. Alla For­re­ster Research Li e Berny (Ber­noff è il nome uffi­ciale ma Berny mi pare scorra meglio accanto a Li) chia­mano que­sto feno­meno “Onda Anomala”.

Il testo parla di metodo, mette in evi­denza il fatto che non esi­ste una for­mula vin­cente per qual­siasi orga­niz­za­zione, una ricetta da appli­care alla let­tera. For­ni­sce invece diversi approcci e tec­ni­che (una su tutte la meto­do­lo­gia POST), che met­tono in evi­denza quanto sia impor­tante ascol­tare il mer­cato (capire con chi si ha a che fare), chia­rire gli obiet­tivi e la stra­te­gia ancor prima di par­lare di tec­no­lo­gia. Que­sto mi piace molto: vedere nel social media mar­ke­ting il mezzo per rag­giun­gere un obiet­tivo e non l’obiettivo del business.

Altro ele­mento inte­res­sante: il libro è ricco di nume­ro­sis­simi case history (pre­va­len­te­mente di grandi aziende ame­ri­cane e mul­ti­na­zio­nali) che coprono diverse tipo­lo­gie di indu­strie  e organizzazioni.

Viene citato, inol­tre, un sito inter­net il cui blog offre spunti sulle moda­lità di inte­ra­zione con un poten­ziale tar­get di rife­ri­mento, sulla base di tipo­lo­gie di orga­niz­za­zione e di gruppi di età.

Tra i punti di debo­lezza, così come spesso accade per ricer­che in ambito tec­no­lo­gico, il fatto che le infor­ma­zioni messe a dispo­si­zione non for­ni­scano nes­sun (o quasi) riscon­tro per la realtà ita­liana. Siamo tagliati fuori da tutte le sta­ti­sti­che, a dif­fe­renza della Corea del Sud che sem­bra farla da padrone in quanto a uti­lizzo “attivo” dei social media.

A tale pro­po­sito devo ammet­tere la mia igno­ranza: non sapevo che la Corea del sud fosse così pro­gre­dita in ambito tecnologico-sociale; invece, navi­gando in rete, ho tro­vato anche que­sto appunto: “Nella Corea del Sud le scuole pri­ma­rie adot­te­ranno, da qui al 2015, i let­tori digi­tali come sup­porto per la vei­co­la­zione dei con­te­nuti, facendo scom­pa­rire i testi sco­la­stici nel tra­di­zio­nale for­mato libra­rio (CdS)”… Ebbrava Corea!

Ora che gra­zie a que­sto libro ho acqui­sito mag­gior dime­sti­chezza con le nuove tec­no­lo­gie web, non mi rimane altro che tro­vare un sapiente guru coreano da seguire. Dove? Ma in  Twit­ter ovvia­mente– lin­gua permettendo…

Imma­gine di purpleslog

Deci­sa­mente allet­tante il titolo di que­sto arti­colo: “Crea­tive ideas for Retai­ning Employees”, ovvero idee ori­gi­nali per man­te­nere i pro­pri dipen­denti.

Secondo Roger E. Her­man & Joyce L. Gioia-Herman (co-autori di How to Become an Employer of Choice)- ma anche secondo la mia mode­stis­sima espe­rienza– la vera sfida per le orga­niz­za­zioni è appunto quella di tro­vare e, soprat­tutto, man­te­nere i pro­pri col­la­bo­ra­tori — quelli validi e com­pe­tenti, si capisce.

Beh pare che qual­cuno rie­sca dav­vero a tenersi stretto i lavo­ra­tori, con solu­zioni ori­gi­nali e utili ad incre­men­tare inte­resse all’attività e fedeltà all’azienda.

Tra quelle elen­cate nell’articolo, ho sele­zio­nato quelle che mi sem­bra­vano più ori­gi­nali e degne di menzione.

L’amministratore dele­gato (tale Ann Price) della Motek, una società di soft­ware cali­for­niana deve essere un’appassionata di viaggi se obbliga i suoi dipen­denti a tra­scor­rere un intero mese di vacanza retri­buito! Che fortuna…oltre ai giorni pagati, con­cede $ 5.000 cia­scuno, da uti­liz­zare esclu­si­va­mente per com­pa­gnie aeree, cro­ciere, alber­ghi, e spese di viag­gio.  Per ogni set­ti­mana lavo­ra­tiva, inol­tre, destina $ 100 al fondo per­so­nale per la vacanza.

Nono­stante l’imposizione, pare che fun­zioni: i  lavo­ra­tori sono molto più rilas­sati e que­sto si riper­cuote posi­ti­va­mente sul clima azien­dale, deci­sa­mente più sereno; sono sod­di­sfatti e si dimo­strano un auten­tico sup­porto alla produttività.

Se quest’azienda si pre­oc­cupa di man­dare in vacanza i pro­pri dipen­denti, ad altre sta a cuore il pro­blema, molto dif­fuso, della son­no­lenza in uffi­cio. Per que­sto motivo alcune met­tono a dispo­si­zione delle vere e pro­prie stanze– piso­lino; altre pro­muo­vono al pro­prio interno un’ali­men­ta­zione equi­li­brata, in grado di for­nire ener­gie neces­sa­rie al lavoro senza appe­san­tire; altre ancora pre­di­spon­gono spazi per l’attività fisica come pale­stre, sale ricrea­tive, spazi all’aperto (il movi­mento avrebbe infatti poteri rivitalizzanti).

E’ il caso di Gym­bo­ree, (Bur­lin­game, Cali­for­nia), un’azienda che pro­duce pro­grammi di gioco inte­rat­tivo per tutte le età: ogni gio­vedì, alle 3 del pome­rig­gio, una cam­pa­nella segna l’inizio della pausa ricrea­tiva; i dipen­denti hanno a dispo­si­zione uno spa­zio verde con per­corso pedo­nale per stare insieme, respi­rare aria fre­sca e muo­versi; ma c’è di più: ogni mer­co­ledì, sem­pre alle 3 del pome­rig­gio, la Società offre la merenda. Durante que­sto break i lavo­ra­tori si riu­ni­scono in una zona comune e man­giano in compagnia.

Le moda­lità per “arruf­fia­narsi” i col­la­bo­ra­tori però non fini­scono qui.

Alcune società, soste­nendo l’importanza delle ricor­renze per i pro­pri col­la­bo­ra­tori, si mostrano attente a qual­siasi tipo di avve­ni­mento cru­ciale della vita dei dipen­denti (il com­pleanno, un anni­ver­sa­rio, la nascita del figlio ecc). E’ il caso della Mary Kay Cosme­tics (Dal­las, Texas) nella per­sona della fon­da­trice Mary Kay Ash, che fa reca­pi­tare per­so­nal­mente biglietti augu­rali e pic­coli pre­senti (pasti gra­tis, biglietti per il cinema, fiori, bom­bo­niere d’argento, ecc).

Sup­porti deci­sa­mente più con­creti quelli dell’azienda Wil­ton Con­nor Pac­ka­ging. Tra i ser­vizi offerti: una lavan­de­ria interna, che con­sente ai dipen­denti di por­tarsi a casa, a fine gior­nata, i panni già lavati e sti­rati ad un solo dol­laro a carico; ser­vizi di tra­sporto per tutti i pen­do­lari e di ripa­ra­zione a domi­ci­lio al solo costo dei mate­riali (è il per­so­nale di manu­ten­zione che lo fa, quando non occu­pato in azienda); lezioni pri­vate di lin­gua per adulti e loro figli.

Ok, pro­ba­bil­mente alla Goo­gle tutto que­sto è routine…ma quanto è con­for­tante sapere che anche altre realtà hanno a cuore il benes­sere dei pro­pri collaboratori?

Imma­gine Social Net­work Map di ButchLebo

Cosa signi­fica per un’orga­niz­za­zione essere aperta? Come e attra­verso quali passi è pos­si­bile inne­scare il cam­bia­mento verso l’apertura? Quali le riper­cus­sioni sul ruolo di lea­der­ship? E’ a que­ste domande che Char­lene Li cerca di rispon­dere in “Open Lea­der­ship. Diri­gere con suc­cesso nell’era dei social net­work”.

Il testo si pone come un vero e pro­prio stru­mento di guida per coloro che, dovendo occu­pare una posi­zione di lea­der­ship, si tro­vano di fronte al trend inar­re­sta­bile e ine­vi­ta­bile dei social net­work e il loro uso sem­pre più dif­fuso tra con­su­ma­tori, dipen­denti e soci.

L’autrice, attra­verso nume­rosi case study ed esempi, deli­nea l’inevitabilità, per le orga­niz­za­zioni, di cam­biare verso un assetto di aper­tura, alter­nando teo­ria a veri e pro­pri piani d’azione; lo fa con cura quasi materna e senza celare l’estrema dif­fi­coltà che una tale tra­sfor­ma­zione può richiedere.

Tra le diverse que­stioni affron­tate si ritrova il timore, da parte dei lea­der, di per­dere il con­trollo sulle risorse e le per­sone che diri­gono. Una paura assai dif­fusa che richiede la neces­sità di strut­tu­rare l’apertura nell’uso dei social media.

Char­lene, a tale pro­po­sito, usa la forza evo­ca­tiva dell’imma­gine del recinto di sab­bia, quello di gioco per i bam­bini: lo spa­zio ha con­fini ben trac­ciati entro i quali poter gio­care al sicuro, tut­ta­via al suo interno vigono regole ben pre­cise: non get­tare la sab­bia addosso agli altri bam­bini, non pren­dere il gio­cat­tolo altrui…

Fuor di meta­fora occorre defi­nire e comu­ni­care chia­ra­mente le regole delle nuove rela­zioni con i clienti e i dipen­denti e fis­sarne le aspet­ta­tive, per­ché tutti sap­piano come com­por­tarsi nel nuovo ambiente aperto.

In che modo?

• deter­mi­nando i con­fini del recinto, sta­bi­lendo quanto volete essere aperti rela­ti­va­mente alla con­di­vi­sione delle infor­ma­zioni e ai pro­cessi deci­sio­nali (ad esem­pio, Micro­soft lascia libero cia­scun dipen­dente di scri­vere sui blog azien­dali; al con­tra­rio, altre aziende vie­tano total­mente di usare i social media sul posto di lavoro);

• sti­pu­lando patti per costruire fidu­cia.

Si badi bene: non accordi o policy, ma patti. Il ter­mine, infatti, porta con sé la dispo­si­zione al com­pro­messo e la pre­cisa deter­mi­na­zione di poteri e respon­sa­bi­lità. Il patto sott’intende la fidu­cia, da parte del lea­der, che i dipen­denti man­ter­ranno le pro­messe fatte e che i clienti si com­por­te­ranno in modo civile; chia­ri­sce cosa suc­cede nel momento in cui una delle parti non si attiene al patto: al dipen­dente potreb­bero essere revo­cate le nuove libertà, i clienti allon­ta­nati, i lea­der  richia­mati alle pro­messe fatte e obbli­gati a ren­derne conto.

Con l’apertura al mondo dei social net­work, dun­que, ruoli, respon­sa­bi­lità e gerar­chie si sov­ver­tono; l’assetto orga­niz­za­tivo è costretto a mutare.

Dav­vero utile que­sto testo, foss’anche solo per com­pren­dere l’inevitabilità del cam­bia­mento e della sua con­na­tu­rata pos­si­bi­lità di fallimento.