Imma­gine di Alaivani

Ecco che ogni tanto si ripre­senta la que­stione dif­fe­renze di genere sul posto di lavoro e “quote rosa”. Lo spunto di rifles­sione è dato dalla recen­tis­sima ricerca “Ambi­tion and gen­der at work”, con­dotta dall’Istituto euro­peo di Lea­der­ship e Management.

L’indagine ha valu­tato il grado di auto­stima e ambi­zione delle mana­ger fem­mine rispetto ai col­le­ghi maschi. Risul­tato: le donne hanno meno ambi­zioni e aspet­ta­tive dei maschi e sono molto più insi­cure.

In par­ti­co­lare all’inizio della loro car­riera, le donne hanno meno chiaro dove vogliono arri­vare (45% delle donne con­tro il 52% dei maschi) e non si sareb­bero mai aspet­tate di rag­giun­gere ruoli dire­zio­nali (50% delle donne con­tro 62% degli uomini).

Anche l’autostima rela­ti­va­mente alla pro­pria posi­zione di car­riera è infe­riore nelle donne che nei col­le­ghi (50% delle donne rispetto al 70% degli uomini).

Inol­tre: la metà delle donne mana­ger ammette di sen­tirsi insi­cura, con­tro solo il 31% degli uomini.

La sicu­rezza degli uomini emerge anche nel caso delle domande di lavoro o richie­ste di pro­mo­zione: men­tre il 20% degli uomini dichiara che si acco­ste­rebbe anche a ruoli non cor­ri­spon­denti al pro­prio ideale, solo il 14% delle donne si dichiara dispo­sta a farlo.

A tale pro­po­sito, l’Harward Busi­ness Riview, in Four Ways Women Stunt Their Careers Unin­ten­tio­nally, indi­vi­dua i 4 modi in cui in genere le donne osta­co­lano, non inten­zio­nal­mente, la loro car­riera. Molte di loro, innan­zi­tutto, sono ecces­si­va­mente mode­ste, tanto che gli altri fati­cano a rico­no­scere le loro capa­cità; non sono pro­pense a fare domande e richie­ste per sé stesse per­ché ciò crea loro disa­gio e ansia per gli even­tuali man­cati risul­tati; ten­dono a mime­tiz­zarsi e a non attrarre l’attenzione, per­dendo così l’opportunità di far cono­scere le pro­prie idee. Alcune donne, infine, non pren­dono la parola durante le discus­sioni, rinun­ciando così ad espri­mere le pro­prie idee e punti di vista.

Beh, un qua­dro piut­to­sto avvi­lente per il gen­til sesso… Ma tutta que­sta scarsa auto­stima e insi­cu­rezza la dovremo a un antico retag­gio cul­tu­rale o ad una pro­pen­sione gene­tica tutta fem­mi­nile? E chi lo saprà mai. Una cosa è certa: le ecce­zioni esi­stono, per entrambi i sessi.

Imma­gine Show us your smile! di benjaminasmith

Rider­ship, ovvero la lea­der­ship del sor­riso…bell’idea non tro­vate? E’ il titolo non­ché il tema di uno degli audio­post che Ber­to­lino rila­scia rego­lar­mente su job24. Beh, la tesi è que­sta: lea­der tri­sti gene­rano col­la­bo­ra­tori tri­sti e la tri­stezza è la lapide posta sulla crea­ti­vità e l’innovazione e un dispen­dio inu­tile di ener­gia; serietà, d’altra parte, non è sino­nimo di sof­fe­renza, ma di cre­di­bi­lità e com­pe­tenza. Dun­que, il suo sug­ge­ri­mento ai lea­der è quello di essere auto­re­voli, con una dispo­si­zione d’animo serena e una pro­pen­sione alla sana iro­nia.

Lo sa bene anche un altro per­so­nag­gio, ora­tore e moti­va­tore cana­dese, Michael Kerr, che dedica un intero sito all’umo­ri­smo sul posto di lavoro. E’ lo Humor at work-The Way Work Ought to Be, all’interno del quale è pos­si­bile tro­vare libri scritti di suo pugno, video diver­tenti, work­shop, incon­tri e arti­coli sul mondo del lavoro.

Anche la ricerca è dalla loro. Piut­to­sto recente lo stu­dio con­dotto dall’Uni­ver­sità Boc­coni su1860 impie­gati nel mondo, rela­ti­va­mente al valore dello humour in ambiente di lavoro. I risul­tati: l’umorismo e’ dif­fuso nel 98% dei casi ed è apprez­zato nel 99%, crea gruppo e poten­zia la lea­der­ship.

Beh, risul­tati posi­tivi direi, tanto che l’Acca­de­mia Nazio­nale del Comico, in col­la­bo­ra­zione con Labo­ra­to­rio Crea­tivo e Umo­ri­smo For­ma­zione, ha ideato il Master in Humor Busi­ness & Inno­va­zione rivolto a tutti coloro che rico­prono ruoli di dire­zione e respon­sa­bi­lità nei con­te­sti di lavoro. Attra­verso la spe­ri­men­ta­zione di crea­ti­vità e umo­ri­smo si cerca di raf­for­zare nei par­te­ci­panti la dispo­ni­bi­lità all’adattamento, al cam­bia­mento e alle novità, e di for­mare com­pe­tenze rela­ti­va­mente alla gestione degli impre­vi­sti e dei con­flitti.

Se avete delle titu­banze rela­ti­va­mente alle vostre capa­cità umoristico-oratorie potre­ste fare rife­ri­mento a “7 Tips on Using Humor in Con­ver­sa­tion”, arti­colo che ci omag­gia di pre­ziosi con­si­gli per soste­nere una con­ver­sa­zione posi­tiva ed iro­nica.

Step numero uno non cadere nel sar­ca­smo e nell’umiliazione dei pro­pri inter­lo­cu­tori, ma pro­nun­ciare bat­tute bona­rie a coloro che sanno stare al gioco.

Secondo, svi­lup­pare autoi­ro­nia: quest’ultima aiuta ad abbas­sare le bar­riere tra noi e gli altri , quindi, ad avvi­ci­narci a loro in modo divertente.

Ulte­riore passo: ridere, senza aspet­tare che lo fac­ciano gli altri, per­ché la risata aiuta a sen­tirsi meno tesi.

Il fare bat­tute, ammesso che ci si rie­sca, dovrebbe essere un’attività col­le­gata alla con­ver­sa­zione in corso. In una parola: non venia­mo­cene fuori con una bar­zel­letta “fuori-tema” o non oppor­tuna. Non solo quest’ultima non pro­vo­che­rebbe alcuna ila­rità, ma potrebbe ren­derci alquanto ridi­coli e creare un’atmosfera “agghiacciante”.

Per pro­vo­care riso sarebbe oppor­tuno cono­scere il mec­ca­ni­smo prin­ci­pale sot­teso all’umorismo, ovvero la con­trad­di­zione. Pro­nun­ciare affer­ma­zioni con­tra­rie a quelle aspet­tate, infatti, crea l’effetto para­dosso e spiazza.

In ultimo: essere più posi­tivi, fre­quen­tando per la mag­gior parte del nostro tempo per­sone solari, e impa­rare ad improv­vi­sare (anche se quest’ultimo requi­sito non mi pare pro­prio sem­plice da acquisire).

Insomma, chi è già iro­nico di natura è in una botte di ferro… tutti gli altri si appli­chino o cer­chino di fre­quen­tare le per­sone più diver­tenti che conoscono.

Imma­gine: Here’s my new Behance stic­kers in action di Al Abut

Quante volte ci sem­bra di aver lavo­rato senza sosta e invece ci accor­giamo che a fine gior­nata non abbiamo con­cluso un gran­ché? Beh pro­ba­bil­mente non siamo tra le per­sone più pro­dut­tive in circolazione…Cosa fare, allora, se non emu­lare chi pro­dut­tivo lo è o ha impa­rato ad esserlo con l’esperienza?

Se non dispo­nete di un valido esem­plare, niente paura. In 6 Habits of Highly Pro­duc­tive Peo­ple, l’autore espone e spiega il modo in cui que­ste per­sone lavo­rano e rie­scono a por­tare a ter­mine i pro­pri com­piti con successo.

Innan­zi­tutto, ci dice, è neces­sa­rio sem­pli­fi­care, ovvero eli­mi­nare, auto­ma­tiz­zare e dele­gare tutto ciò che assorbe inu­til­mente tempo e risorse.

Non distrarsi è la regola numero due e si sa quanto sia com­pli­cato rispet­tarla! Non solo col­le­ghi e tele­fono, ma anche e-mail e social net­work hanno il loro peso, quindi…maneggiare con cau­tela. In tre parole dovremmo impa­rare a “gestire le distrazioni”.

Svol­gere un’attività quando siamo ispi­rati con­sente di lavo­rare meglio e nel miglior tempo. Dun­que? Gli indi­vi­dui pro­dut­tivi lo sanno bene e cer­cano di man­te­nere il loro ora­rio fles­si­bile, in modo da poter svol­gere deter­mi­nati com­piti quando sono più motivati.

Quarto “dic­tat”: saper sfrut­tare anche le pic­cole por­zioni di tempo (appa­ren­te­mente vuote) della gior­nata, come il tra­gitto casa– lavoro o i 10 minuti di attesa prima dell’inizio uffi­ciale delle atti­vità lavorative.

Con­sa­pe­voli del fatto che ogni obiet­tivo è costi­tuito sem­pre da sotto-obiettivi, risulta dav­vero effi­cace indi­vi­duarli e inse­rirli in to-do list gior­na­liere, sotto forma di atti­vità da svol­gere; in que­sto modo avremo un per­corso ben trac­ciato che ci por­terà con suc­cesso alla meta prestabilita.

Essere mul­ti­ta­sking, infine, è un pre­gio e ci sono per­sone che rie­scono a fare 10 atti­vità simul­ta­nea­mente; tut­ta­via l’autore si chiede se que­sto modo di fare non com­pro­metta troppo la qua­lità di ciò che stiamo facendo e che fine fac­ciano con­cen­tra­zione e memoria…

Ok, forse non ci ha detto nulla di nuovo, ma siamo pro­prio sicuri di stare già facendo tutto il pos­si­bile? Se siamo ancora così disper­sivi un motivo ci sarà e da qual­cosa dovremo pur ini­ziare, non credete?

Imma­gine On Tar­get di viZZZual.com

• La mia azienda sta gua­da­gnando o perdendo?
• La mia azienda è con­cor­ren­ziale sul mercato?
• Mi con­viene pun­tare sul mer­cato “X” o sul mer­cato “Y”?
• Quanto mi costa rea­liz­zare que­sto nuovo prodotto/servizio?
• Mi con­viene pro­durre il pro­dotto “A” o il pro­dotto “B”?

Que­ste sono alcune delle domande che ci ven­gono poste dai deci­sion maker delle aziende Clienti.

Per effet­tuare le scelte più cor­rette in verità ser­vono poche infor­ma­zioni chiare, aggior­nate e di facile let­tura, ma soprat­tutto occorre un metodo unico e con­di­viso, che con­senta a tutti di capire istan­ta­nea­mente la por­tata del pro­prio sin­golo con­tri­buto alla cre­scita dell’azienda.

Fon­da­men­tale, per un con­su­lente di orga­niz­za­zione azien­dale quale sono io, è for­nire ai diri­genti e respon­sa­bili di funzione/area/reparto tutte le infor­ma­zioni neces­sa­rie e suf­fi­cienti per pren­dere le deci­sioni migliori, assi­cu­rando il col­le­ga­mento di ogni loro azione alla red­di­ti­vità aziendale.

I metodi per la rea­liz­za­zione di un sistema di con­trollo di gestione che gene­ral­mente uti­liz­ziamo in Pro­ject Group sono l’ABC (Acti­vity based costing) e la Throu­gh­put Accoun­ting (sistema di con­ta­bi­lità ana­li­tica della TOC — Theory of Con­straint), anche se quasi sem­pre optiamo per la costru­zione di un sistema ad hoc, un ibrido tra le due teo­rie appo­si­ta­mente stu­diato per il caso spe­ci­fico. Il modello così otte­nuto per­mette di sta­bi­lire quanto l’azienda sia in grado di sup­por­tare i costi di pro­du­zione e di ade­guarsi ai prezzi che il mer­cato defi­ni­sce attra­verso il “gioco della concorrenza”.

Nor­mal­mente come procediamo?

Con­sa­pe­voli della neces­sità di un forte con­senso per la buona riu­scita di un inter­vento, ini­zial­mente ci pre­oc­cu­piamo di con­so­li­dare in diri­genti e respon­sa­bili l’importanza della con­ta­bi­lità ana­li­tica e aiu­tiamo a sce­gliere il modello più solido e fles­si­bile per poter creare oppor­tu­nità di cre­scita. Nelle fasi di imple­men­ta­zione del sistema, effet­tuiamo rie­sami perio­dici di valu­ta­zione, per la cor­re­zione di even­tuali diver­genze emerse tra pro­getto e obiet­tivo finale. Con­clu­diamo infine il nostro inter­vento con l’approvazione una­nime della Dire­zione Gene­rale e di tutti i respon­sa­bli azien­dali coin­volti nel progetto.

Volendo rias­su­mere ed uti­liz­zare la forza evo­ca­tiva delle imma­gini, potremmo vedere la con­ta­bi­lità ana­li­tica come la mappa geo­gra­fica attra­verso cui com­pren­dere la dire­zione e i per­corsi più van­tag­giosi per rag­giun­gere l’obiettivo prin­cipe: gene­rare valore!

Che avere col­le­ghi cor­diali e ami­che­voli ren­desse la vita lavo­ra­tiva molto più pia­ce­vole l’ho sem­pre pen­sato, ma che averne di sba­gliati potesse addi­rit­tura uccidere…

Eppure, secondo una ricerca da poco con­clu­sasi, basata su un cam­pione ete­ro­ge­neo di 800 dipen­denti israe­liani moni­to­rati per 20 anni, il sup­porto sociale dei col­la­bo­ra­tori avrebbe la fun­zione di fat­tore pro­tet­tivo, ridu­cendo il rischio di mor­ta­lità.

Ma for­niamo qual­che det­ta­glio. Lo stu­dio prevedeva:

1. col­lo­qui rego­lari circa le con­di­zioni lavo­ra­tive, con­si­de­rando i seguenti due item: quanto i col­le­ghi sono utili per risol­vere i pro­blemi e quanto sono cor­diali e gen­tili con loro;
2. con­trolli medici attra­verso il moni­to­rag­gio di quei para­me­tri che più influi­scono sulla vita di una per­sona: pres­sione san­gui­gna, fumo, depres­sione.

Beh, con­clu­sione: i sog­getti del cam­pione che non ave­vano avuto col­la­bo­ra­tori dispo­ni­bili ad aiu­tarli ave­vano un qua­dro cli­nico che li por­tava ad essere 2.4 volte più a rischio di morte degli altri.

Una ricerca pre­ten­ziosa? Forse. Tut­ta­via, al di là della più o meno gros­so­la­nità delle ope­ra­zioni effet­tuate e il cam­pione poco rap­pre­sen­ta­tivo, que­sto stu­dio ha il merito di sot­to­li­neare ancora una volta l’importanza e l’impatto che l’ambiente di lavoro- inteso come rete e clima rela­zio­nale che si eser­cita all’interno di un con­te­sto lavo­ra­tivo– ha sulla nostra esi­stenza, non solo psi­co­lo­gica, ma anche fisica. Ciò che col­pi­sce è pro­prio il biso­gno di soste­gno umano che emerge, la neces­sità di intes­sere rap­porti cor­diali e che fac­ciano diver­tire, anche al lavoro.

E voi? Avete col­le­ghi dispo­ni­bili o chiusi e poco inclini al sostegno?

Imma­gine: Crazy di quinn.anya

A chi non è suc­cesso, almeno una volta, di imbat­tersi in una per­sona auto­cen­trata e piena di sé, dimen­tica degli altri, desi­de­rosa di essere notata e poco incline all’ascolto, senza sapere che si trat­tava di un “jerk”, affetto appunto da “jerk vision”? No, non un orco, certo, ma un essere con il quale la rela­zione può risul­tare quanto meno dif­fi­cile, spe­cial­mente se assume su di sé tutti i doveri, ma soprat­tutto i diritti del capo di un’organizzazione.

Dal momento che un capo del genere non lo sce­glie­remmo mai, ma potrebbe capi­tarci o esserci già capi­tato, la domanda mi sorge spon­ta­nea: come com­por­tarsi?

Ho cer­cato la rispo­sta navi­gando nel web e, sarò sin­cera, ne ho tro­vata più d’una.

In “Help! My Boss Is a Jerk” l’autrice ci omag­gia di una serie di con­si­gli utili alla buona coo­pe­ra­zione con il boss. Prima di tutto rac­co­manda di affi­darsi ad un parere esterno per un’analisi quanto più ogget­tiva della situazione…chissà che non abbiamo ingi­gan­tito le cose. Secondo, ci con­si­glia un con­fronto diretto con lui per capire in che modo pre­fe­ri­sce lavo­rare con noi, pro­get­tando una moda­lità di lavoro posi­tiva per entrambi. Se il col­lo­quio non porta i frutti spe­rati con­viene espri­mere aper­ta­mente ciò di cui abbiamo biso­gno per far fun­zio­nare il nostro rap­porto. E se nem­meno que­sto fun­ziona c’è sem­pre un’ultima spiag­gia: con­fi­darsi con una per­sona che sia di suo pari livello o supe­riore, fidata e pro­fes­sio­nale, in grado di poter assol­vere al ruolo di media­trice o consigliera.

Se quelle sopra elen­cate sono tutte azioni da com­piere, ce ne sono altret­tante da evi­tare, a meno che non vi importi per­dere il posto di lavoro, e in que­sto caso…

In “6 Things Not to Do When Your Boss is a Jerk”, l’autore rac­co­manda di non con­tra­stare con spre­gio le diret­tive e gli obiet­tivi del capo. Sug­ge­ri­sce inol­tre di non lagnarci con­ti­nua­mente con lui circa il carico di lavoro, il sala­rio e la man­cata pro­mo­zione; di non bypas­sarlo per andarsi a lamen­tare con il respon­sa­bile delle risorse umane; di non par­lare male di lui con i col­la­bo­ra­tori dell’organizzazione– tanto meno attra­verso i social net­work più dif­fusi– e di non fare nulla che possa indurlo a pen­sare che non rico­no­scete le sue com­pe­tenze di leadership.

Che dire? I sug­ge­ri­menti mi sem­brano vali­dis­simi, tut­ta­via mi chie­devo se ce ne fos­sero anche altri per saper man­te­nere la calma e non man­dare istin­ti­va­mente a quel paese il sog­getto in questione…